中国企业在国内市场的成功模式难以直接照搬到海外市场，其需要构建一套新的出海发展模式，这个模式不仅仅限于信息技术建设，更重要的是涵盖合规性、供应链管理、销售渠道以及文化融合等多个方面，以全方位地加强企业在海外市场的本土化品牌建设。
使得中国企业出海不再是简单的“走出去”，而是基于这个全面、协同的生态系统，真正的“走进去”。
作者|斗斗
编辑|皮爷
出品|产业家
2024年，企业发展领域的热门话题中，“出海”无疑是不可忽视的一个焦点。
7月12日，一份来自海关总署发布的上半年外贸数据显示，2024年上半年，我国出口总值已逾12万亿元，较去年同期增长6.9%。
一个事实是，随着中国经济的高速发展，对不少企业而言，其强大的供应能力在满足国内市场需求的同时，也更呈现出充分的外溢。对企业而言，需要寻找新的增长点——出海恰成为了许多企业的必然选择。
但出海之路并非一帆风顺。
客观来看，海外市场与国内市场有着本质的不同，这种来自文化、企业环境、市场、政策等各方各面的不同要求企业必须具备全新的发展策略。
以在东南亚市场畅销的小米为例，其在进入印度市场初期，由于本地化不足而遭遇了挫折。产品功能和设计未能充分适应印度用户的使用习惯和需求，导致市场反响不佳。海尔、海信等中国龙头工业企业在全球化过程中，也曾面临供应链和物流管理的挑战。
这些案例都在显露的一个信号是，无论企业在国内的模式如何成熟，一旦跨出国门，就必须面对全新的挑战。品牌建设、供应链管理、合规性、文化差异、渠道拓展等，每一个环节都需要企业重新审视和调整。
面对这些新的挑战，中国企业需要找到新的出海策略和方法，以确保在全球市场中稳健前行。
那么，在2024年，中国企业出海的正确姿势是什么？
一、中企奔向全球化:
新阶段与新挑战
1979年，中国政府正式出台了鼓励企业“走出去”的战略，中国企业开始以低附加值产品为主的出口贸易作为出海的第一步。
随着“走出去”战略的深入实施，以及国内电商平台的崛起，企业全球化焦点重点放在了跨境电商全平台铺货、供应链数字化、产品合规以及组织能力的提升上。
互联网浪潮使得企业开始注重数字化能力的构建，此需求催生了大量SaaS产品。这一时期，建站、数据安全管理、营销、财税管理等方面成为新的关注点，并带动了一批SaaS厂商的崛起。
然而，随着人口红利消退，增长压力下企业需要加大研发力度，进行本地化产能投入，打造出高性价比的产品，并强化产品和品牌的建设，从而真正融入本地市场。
如果说，中企出海第一阶段是以低价取胜的探索期；第二阶段阶段是跨境电商浪潮下，渠道为王的加速期；第三阶段是数字化浪潮下，线上线下融合，本地化深耕的突破期。那么，当下的出海新时代则是打造高性价比产品，在海外市场构建企业根系的升级期。
然而这并不容易。一个有趣的现象是尽管“川贝枇杷膏”、“老干妈”一直都是亚马逊上的爆款中国品牌。但这些大量具有中国特色的产品、以及民族品牌出口到国外，其主要的目标受众仍是海外华人，并没有真正的融入当地消费者当中。
这种现象引发了新的思考：中国企业在出海过程中，如何才能真正实现本土化，赢得更广泛的市场认可？
根据Beyondclick发布的《2023年中国企业出海信心报告》显示，不同类型的出海企业面临的出海挑战，并不相同。企业需要的不单纯是工具层面的问题，更有合规、供应链、品牌、渠道、文化等问题。
图片来源：36氪研究院《2023-2024年中国企业出海发展研究报告》
这个更为复杂的需求背后对应着的是一个全新的、综合性的挑战。
比如即使产品有很强的技术能力和定价能力，但如果无法搭建销售渠道，产品无法有效接触到目标客户群体，销量很难提升。
而销售渠道背后的难题对应的又往往是数字技术和在线平台，这需要基于本地强大的IT基础设施来支持数据处理和分析，促进销售和营销活动的有效实施。反之，薄弱的IT系统可能导致销售渠道效率低下，影响整体业绩。
可以发现，这些难点很难通过单一服务商或者单一解决方案加持的方式解决，往往是一环扣一环。这意味着企业若想构建全面的海外竞争力，则需要建立一个能够协调各方面资源和支持的企业生态系统，以应对全球化过程中的复杂挑战。
一个必须要承认的事实是，中国企业在国内市场的成功模式难以直接照搬到海外市场。中国企业需要构建一套基于企业自身的业务特点，并与海外市场环境相适应的发展模式。
拆解来看，这个模式不仅仅限于信息技术建设，更重要的是涵盖合规性、供应链管理、销售渠道以及文化融合等多个方面，以全方位地加强企业在海外市场的本土化品牌建设。
二、一个生态圈的“新答案”
2023年，中国汽车行业的出海故事达到了一个新的高潮，不仅生产和销售量双双突破3000万辆，更以超过500万辆的出口量，让中国一跃成为全球最大的汽车出口国。
数据来源：公开数据整理
然而，这背后的故事远不止几个数字那么简单。中国车企正通过一系列策略来构建一个全面的、多维度的生态系统，以应对在全球化的新阶段，
首先，车企通过与专业咨询公司合作，确保在目标市场的业务活动符合所有法律法规，包括税务、环保和劳动法等，这是应对合规性挑战的关键一步。
其次，与本地供应商建立合作关系，利用其强大的本地化服务网络，帮助车企快速适应当地市场，同时在文化融合和市场洞察方面获得深度支持。这一策略不仅有助于车企理解并尊重目标市场的文化差异，也是对文化适应性挑战的直接回应。
此外，车企通过与技术提供商的合作至关重要，利用其全球部署能力，确保网络的快速与稳定，为中国车企的智能驾驶体验提供支撑，这直接解决了海外市场对于技术基础设施的需求。
同时，与当地经销商合作，建立直营店或通过电子商务平台销售，构建有效的销售和分销渠道，以应对海外市场的销售网络建设挑战。
这些策略，中国车企不仅能够应对海外市场的挑战，还能够与全球化的合作伙伴形成生态协同网络，共同赋能品牌建设，实现在海外市场的持续发展和成功。
沙特的车联网生态圈通过合规、渠道、供应链和文化融合的协同作用，构建了一个互相支持的网络，增强了竞争力和市场适应性，同时提升了企业的品牌知名度、形象和忠诚度。
可见，在全球化升级的当下，这种融合技术、市场和文化的综合生态为中国车企提供了全面的全球化解决方案，助力其在海外市场真正的走进去，并与合作伙伴共同打造品牌影响力。
值得注意的是，由于云厂商具备全球优秀的部署能力和丰富的本地供应商资源，以及庞大的客户和业务渠道，在车企构建出海系统中扮演了”主力”角色，为中国车企的全球化之路增添了更多的可能。
过去20多年里，华为就曾在沙特就培训了超18000名IT工程师，拥有超500家本地供应商。通过市场协同、品牌效应等多维度支持，让华为云在沙特市场快速“扎根”。
去年9月，华为云宣布利雅得3AZ节点正式开服，并面向沙特市场提供本地化云服务。当时，奇瑞汽车作为第一家在沙特投资的中国车企，还宣布了基于华为云服务，推出的新车型全面上线车联网服务的动作。
总之，在全球化升级的新阶段，中国企业出海不再是简单的“走出去”，而是需要在全球化的大背景下，构建一个全面、协同的生态系统，真正的“走进去”。这不仅是一种战略上的升级，更是一种能力上的飞跃。
中企出海，需要一个生态圈。
三、全球化新时代：
生态筑底，中企携手“扎根”
那么，怎样的一种生态模式才是中企在海外“扎根”的最佳模型？
中国企业出海的过程中，面对的不仅仅是寻找新的市场和销售机会，更重要的是要在海外建立起长期稳定的存在——即所谓的“扎根”。
这一过程需要企业构建一个全面覆盖合规、市场、供应链、文化等多方面的生态系统。在这个全球化新时代，这样的生态圈正逐渐形成，并为中国企业的海外扩张提供了坚实的基础。
其中，有众多企业正借助云厂商的力量，实现全球市场的拓展与深耕。
电商行业通过云服务实现个性化推荐、库存管理和物流优化，以提升客户体验和运营效率。音视频行业则利用云计算的强大处理能力，为全球用户提供高清流畅的媒体内容。而在政企业务中，云服务的安全性和可靠性，则为政府和大型企业提供了关键的数据管理和分析工具等。
可以说，云厂商在生态构建方面具备天生的优势。以华为云为例，其全球范围内的合作伙伴数量就已超过4.5万家，其中海外合作伙伴占比达到了6700家以上。
这些合作伙伴来自电商、游戏、音视频以及政企业务等多个行业，他们通过与云厂商的合作，构建了一个多元化的网络，这不仅加速了企业对新市场的适应，也加深了对当地市场的理解和投入。
在全球化的布局上，基础设施建设也尤为关键。云厂商通过在全球多个区域部署本地节点，确保了服务的全球可达性和稳定性。例如华为云在全球33个区域、93个可用区的布局，可为170个国家和地区的客户提供了稳定而高质量的云服务。
以云厂商为“主力”打造的这种出海生态圈，不仅为单一企业提供了强有力的支持，更是整个行业创新和发展的催化剂。比如在办公软件领域，金山办公和WPS等企业便是通过与华为云等云服务提供商以及其他伙伴的紧密合作，在国际市场上取得了令人瞩目的成绩，实现了品牌的全球构建和业务的持续创新。
而在最近，华为云更是推出了Boosting 2.0解决方案，其在服务场景、服务能力以及服务区域，实现了不同程度的强化，为出海企业提供了更全方位的支持，帮助企业提升运营效率的同时，也为企业在全球市场中获得更多商业机会。
可以说，从本地化到技术创新方面再到生态聚合，华为云以及其他中企，正在成为这个生态圈的重要组成部分。
而在能力之外，更重要的一点是，相较于国外的云厂商企业，国内云服务商更加了解本地企业的需求、商业模式、文化环境以及组织文化。基于这种深刻理解，国内云服务商能够提供更加符合中国企业特定需求的服务和产品，从而更好地助力企业的发展。
数十年来，中国企业出海更多的是单纯的走出去，在海外真正扎根的却鲜有。而如今，随着华为云以及越来越多企业聚合到一起，在强大生态的加持下，中国企业出海全球化的新抓手和新底座正在浮现。
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