耐克这样的国际品牌，是从什么时候开始在中国运动品牌市场占据强大的用户心智的？或许已经很难有人回忆起那些节点。
不过，这也不再是一个需要中国运动品牌去“死磕”研究的话题，因为一切都在2022年划上了句点，一次意义重大的跨越发生了。
2023年3月21日，安踏集团发布2022年度业绩报告，首次实现了完整财年在中国市场营收超越耐克的成就。此外，安踏还逆势加大了非商业投入，令龙头企业的形象越发丰满。公告显示，去年集团员工数量同比净增7000人，积极履行民营企业“稳就业”的社会责任。
继去年半年报对耐克中国的超越后，中国品牌的领导力来到了一个新高度。这一次，安踏集团既展示了成绩的重量，也展示了发展的质量，其背后体现了安踏对于中国市场发展的信心。
中国品牌领导力的又一次闪耀
我们仍记得2022年乃至往前两三年，消费市场的诸多不易：供应链中断、门店闭店、消费者外出购物及居家采买需求减少或转移。但安踏集团的业绩韧性，始终维持不变。
财报显示，2022年安踏集团营收突破500亿元里程碑，达536.51亿元。自2015年营收破百亿以来，安踏集团7年间实现了100亿到500亿的跨越，年复合增长率超过25%。
这份成绩对安踏集团的意义，除了不怕“难”，还有不畏“强”。2021年，安踏集团营收超过阿迪达斯中国营收。2022年半年报之际，安踏集团营收超过同期耐克中国营收。作为本土企业，安踏集团持续突破之势不曾停止，直到现在完成全年竞争的胜利。
在中国市场，以安踏为代表的中国企业，和耐克为代表的国际品牌，开始在营收体量上形成了分庭抗礼的局面。这个过程也更多体现了安踏集团的战略敏捷性。宏观环境的不利影响对不同品牌都是公平的，但阿迪达斯中国目前仍然在寻求调整，其新任CEO比约恩·古尔登（Bjorn Gulden）表示今年依然只能是过渡之年，重回盈利则要到2024年。耐克虽然表示其中国市场在回暖，但安踏集团的市场反应和成长速度更快，差异已经形成。
当传统国际强势品牌仍然对中国市场、中国消费者的迅速变化感到鞭长莫及、进行小心试探时，安踏已经悄然建立了全新的增长秩序。
以这份财报为例，安踏首先在2022年这个“变数之年”中构建了强大的财务安全边际。安踏集团现金及现金等价物、银行定期存款及已抵押存款达到276.9亿，同比增加31.1亿，其中净现金增加35.9亿到150亿。2022年，安踏集团实现自由现金流入104.2亿元，保持了强大的造血能力。
其次，安踏集团的增长背后，是安踏主品牌、FILA、迪桑特、可隆等多品牌齐头并进，这意味着面对消费者需求的分化，安踏集团掌握了市场的逻辑。
第三，安踏集团的全球化成果格外突出——合营公司亚玛芬体育创历史最佳业绩，其收益增长21.8%，EBITDA增长8.8%，集团分占溢利约2800万，首次在全年维度贡献利润。其中，亚玛芬中国市场业务占比与2019年收购时相比已接近翻了三倍，亚玛芬旗下始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜三个核心品牌，单个体量都有信心实现既定的“10亿欧元”目标。
仅仅三年时间，安踏治下的亚玛芬完成了由2020年亏损6亿元到2022年盈利的跨越。这既是安踏集团的整体业务结构又一次优化，同时也侧面证明，当前推进的战略仍有着极强的潜力，亚玛芬的盈利作为一个开始，会继续助推安踏集团走向世界。
比超越更难的是稳住，安踏集团的突破，将是一系列长期价值的开端。
特别值得一提的是，除了商业成绩的标杆表现，安踏集团更是在去年的行业背景下逆势加大了非商业投入。
例如，2022年全年，安踏集团员工数量同比净增7000人。疫情三年，安踏创造了28200个直接就业岗位，拉动间接就业岗位超20万个。2022年，其为员工福利及人才发展投入超过人民币2亿元，既为员工提供了充足的成长空间，又保证了集团人才活力不断。
就业的背后是信心，在当下的经济环境下，创造就业机会，体现了一个企业对国家、对市场、对行业以及对这个时代的信心，这就是企业最大的社会责任。
同时，安踏集团还积极履行公益责任。截至2022年底，安踏集团“茁壮成长公益计划”已累计捐建166家“安踏梦想中心”，培训了4468名一线乡村体育教师，11711间学校超过490万名学生受惠。在员工志愿服务、助力环境保护与产业链绿色发展等方面，安踏集团也确立了自己的示范效应。
正是在商业价值与社会价值的双重领航下，安踏集团主导着中国品牌领导力的又一次闪耀。它以实际行动，诠释了一家龙头企业应有的质量。
三大曲线诠释有质量的增长
2022年的卓越成绩，是安踏集团三大增长曲线共同发力的成果。但正如前文所说，不同的品牌或是垂直市场，实际上对战略落地提出了更多细化的要求。安踏集团，是如何划定每条曲线遵循的法则的？
安踏主品牌，延续的是安踏集团在2021年中制定的“专业为本、品牌向上”发展策略，随时间迁移，其内生增长动力已越来越强劲。
一方面，这要归功于奥运技术的更多“外溢”，科技资产转化为商业资产，创新力获得市场认可。安踏主品牌享受着众多核心科技加持：氮科技、冰肤科技、炽热科技为代表，安踏研发设计打造了北京冬奥会12支中国国家队比赛装备及中国代表团领奖服等专业装备，极大地提升了安踏主品牌的“含科量”，安踏主品牌奥运科技产品流水占比目前已达20%。在当前激烈的市场竞争中，这是一条有效的专业性护城河。
另一方面，安踏主品牌的形象在持续重构。“安踏冠军店”入驻一二线城市核心商圈，扩大了受众触达面，助推了品牌形象提升。而在DTC模式下，安踏主品牌又能快速响应消费市场的变化，保证零售体系发展得更高效。安踏品牌DTC业务占比（含线上及线下）已达70%，新锐白领、资深中产及Z世代等身份标签的优质客群占比已超过30%，在消费市场占据着优势地位。
2022年，安踏品牌收益增长15.5%至277.2亿，并且以单品牌之力，在收入体量和收入增速两个维度，双双超越李宁。2023年，安踏主品牌有望享受社会环境放松、消费者运动意识增强的红利，依托创新优势继续保持中国运动品牌领导者地位。
作为第二曲线，FILA的不同之处在于，它的品牌成熟度已经相当高。如果从2005年首次在中国亮相算起，FILA已在中国度过近18年的时光，尤其是在安踏集团治下，经历过去五六年的“狂飙”后，FILA必须按照成长周期的转接做出战略变化。事实上，放眼全球，30亿美元规模以上体量的品牌都很难再以速度去度量它们的增长价值。
正如安踏集团董事局主席丁世忠去年在投资者交流会上所说，不同阶段意味着不同的增长模型，FILA的核心是高质量增长，对应的商业目标应该是店效和终端运营效率。尽管去年宏观环境不佳，FILA的店效仍然保持在行业领先水平。
另外，得益于品牌私域和直播电商的强劲增长，2022年FILA线上业务表现亮眼，收入增长超30%，并且保持了较低的折扣。据官方披露，FILA中长期年营收业务目标不变。
从这样的表现来看，FILA更多体现出安踏集团对现阶段消费市场的思考，或者说是成熟品牌走入“沉淀期”的思考。
品牌方面，要沉淀商品力、品牌力，FILA在2021年下半年以来提出的一系列策略，已经在显现成果。“三大菁英运动”（网球、高尔夫、跑步）和“四大时尚引领”（艺术运动、顶级渠道、时尚代言、鞋品创新），给FILA树立了独特的差异化优势。消费者方面，FILA正沉淀与消费者的深度关系，依托代表不同零售形象的渠道和门店，放大品牌心智资产的效用。
显然，高品质，将在未来很长一段时间内成为FILA最重要的关键词，这也是消费者最大的需求。
最后是方兴未艾的第三曲线，可隆和迪桑特持续实现高速增长。体现在财报中，安踏集团以迪桑特和可隆为代表的“其他品牌”收益同比增长26.1%至44.1亿元，已连续超过20个季度保持双位数增长。
有冲劲、有后劲，这是对两大品牌最好的总结。从定位来看，无论是迪桑特专注的滑雪、高尔夫、铁人三项三大户外运动，还是可隆深耕的露营、徒步等轻户外生活方式，都还处于市场成长的红利期。它们对应的消费方式刚刚俘获了一批消费意识最“先进”的消费者。
安踏集团所做的，是保持高端零售定位，通过会员社群的运营和零售旗舰店的落地，保证目标消费者获得最好的体验。例如，围绕滑雪、高尔夫、铁人三项三大专业运动，迪桑特组织了超百场社群活动，可隆“路”营实验室社群活动则覆盖了10多个城市，团结了忠实消费者。这将使两大品牌获得最稳固的口碑和品牌形象。
Statista的统计指出，2022年，全球户外运动用品市场规模约为1581亿元，2027年市场规模有望达到2156亿元。鞋服是其中最基础的装备，也会是最直接受益增长的领域。潜力股，这是对可隆和迪桑特最好的描述。
三大曲线各自对应着不同的消费需求，也有自己的发展策略，体现了安踏集团“多品牌协同运营能力”之下，“心智品类打造”和“卓越零售运营”的关键动能，更体现了它领先的市场意识和战略能力。
吃透供需夯实下一步增长基础
从三大曲线中，安踏集团展示自己对当前中国运动品牌市场的深度理解。这个领导者的位置，是从市场最一线一步步“拼”出来的。
无论是安踏主品牌、FILA，还是可隆、迪桑特，安踏集团对需求的理解程度足够深，更懂核心消费者要什么。去年年初的冬奥，去年年末的中超，都体现着体育运动市场的活力重现。其中也藏着消费者的呼声，例如运动社群化、户外运动流行化、运动消费日常化等等。对此，安踏集团不同品牌的消费者运营策略，已经解释了其对市场的认知。
而在刚刚过去的“两会”时刻，政策更多关注在体育运动产业高质量发展。涉及到市场供给侧的发展，安踏集团同样有话说。
2022年，安踏集团再度加码研发，宣布每年投入10亿元研发创新资金，额外设立超过2亿元的员工创新项目基金及超过百万的奖金鼓励员工进行商品创新。与此同时，安踏集团校企合作继续深入，与清华大学、东华大学、北京服装学院等国内外知名院校携手共进，助力体育运动市场从“中国制造”走向“中国创造”。
西南证券在研报中指出，安踏集团既处在运动鞋服市场渗透率加深的关键节点上，其战略又高度灵活，并在多条品牌线上验证了集团的创新能力、运营能力，其价值追求堪称“极致”。
可以预见，2023年，此前有所压抑的运动消费需求会得到释放，安踏集团“垂直整合业务模式”及“多品牌协同运营能力”带来的经营质量提升效应，也会继续突出。
更重要的是，持续投资中国运动市场，持续立足中国向世界生长，安踏集团的长期主义，不仅是集团的战略价值，更来自对中国运动、中国产业的长期信心。这个成长于中国本土的企业，在创造中国品牌新纪录后，还有更多奇迹与突破，值得我们期待。
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在一加和OPPO官宣合并后，不少来自社交媒体的声音表示：“一加还有信仰吗？”这或许是很多一加老用户的心声。 作者/何必 出品/新摘商业评论 一加第二次“不温和地走进这个赛场”。 在2月7日的发布会上，一加Ace 2正式发布，起售价2799元，这是今年同价位唯一一款配备12GB内存、256GB大容量存储的骁龙8+机型。 站在台上的一加中国区总裁李杰说：“一加 Ace 2 是明确双品牌战略以来，继一加 11 之后的第二款“很不温和的产品”，是同级别产品中前所未见的性能手机新标杆，一加希望通过这款产品，让旗舰体验全面普及，让所有人都能感受到一加手机出色的体验。” 理想很美好，但现实却未必能如意。 据IDC的数据显示，去年中国智能手机市场全年出货量约为2.86亿台，同比下降13.2%，创有史以来最大降幅，这也是十年以来，中国智能手机出货量首次跌破3亿台大关。 在如此寒冬之下，一加想要说服更多人在换手机时买一加，光靠堆料显然很难突破差异化体验的性能天花板。 用李杰的话来说，“到了现在这个阶段，用户都懂产品了，哪些功能真的好用，哪些手机值，他们比谁都清楚。” 那又是什么给一加信心喊出“从来没有人在这个价位段用这种方式定义产品”？一加如何从这红海市场突围？ 对于潮水已变的市场，一加或许已经有了自己的解法。这又会对手机行业未来走势将产生怎样的影响？ 一、曾经的一加 作为拿到OPPO“百亿补贴”后的第二款产品，一加ace2确实诚意满满。 用李杰的话来说：“我们希望Ace 2这样的产品，能够给用户和行业带来一些改变，能够把更多好的产品和体验还给用户。这款产品目前在同价位没有对手，我甚至觉得它可能会倒逼友商降价。” 首先，性能配置上，骁龙8+（满血版），辅以UFS3.1、LPDDR5X的存储、内存配置，这套性能铁三角一出就是同价位顶级水准了。 另外年初在一加11发布会上的挑战“安卓四大不可能”，这次一加也一口气将其中的三项技术——内存基因重组技术、超帧超画引擎、游戏云计算专网，带到了一加 Ace 2上。 更别提还有全球首发灵犀触控技术，将触控时延做到了行业领先，首发了自研“相变石墨烯”比石墨烯的散热性能提升92%，带来更高效的散热效果…… 这些无不可以看出一加在2k到3k这个价位的雄心壮志。而整场发布会，李杰提到好几遍“旦用难回”，对于一加的老用户来说，听到这个词可能会会心一笑。 只是曾经的那个“极客”、“高端”、“很多硅谷公司的CEO都表示听说或者使用过”的一加手机真的能回来吗？ 对于中国消费者来说，一加并不算是很熟悉的品牌，这与其自身定位和产品路线有关。 一加诞生于2013年12月17日，仅比荣耀晚了一天。从创立之初，一加给自己的定位就是高端旗舰，这和彼时正火的小米是截然不同的两条路。 当时OPPO CEO段永明让刘作虎去做个新品牌，另起炉灶成立一个完全独立的公司，刘作虎同意了，转头就发了微博宣布离开OPPO。 雷军转发了那条微博并评论，欢迎加入互联网手机阵营，刘作虎回复说自己并不知道什么是互联网手机，许是因为尴尬，雷军随后删除了这条微博。 刘作虎心气很高，当时的一次采访中，他还分析了一遍小米、魅族、三星和一加的优劣势，其中对于小米进行了大幅度的点评，之后这篇报道的标题被取为《小米还是不懂硬件，雷军对产品没追求》。 不过一加显然是有这个底气的，尽管首场发布会在国内没什么声势，但在海外却引起了一番轰动，OnePlus和NeverSettle（不将就）分别作为热门词登上了Twitter的热门话题榜第一和第六，这对于国产手机来说绝无仅有。 2017年底，一加首次对外公开了运营数据，一加全年销售额为14亿美元，以汇率换算，接近100亿人民币，销量中70%以上来自海外市场。 400美金到600美金的价位段，一加位居全球市场前五，在印度市场力压苹果和三星，成为印度市场的头号高端手机品牌。 在“小而美”这条路上，一加越走越远。 而情况在5G时代到来后，急转直下。随着用户对手机配置的需求越来越高，厂商们纷纷入场做起了旗舰机，在堆料的同时也把性价比拉满，一加在配置和价格方面的优势不再明显。 与此同时一加为了适应普通消费者也选择褪下了自身“极客”、“玩机党首选”的标签，把此前用了6年，曾被刷机党誉为神系统的氢OS系统，换成了ColorOS系统，确实功能更完善了，但也变得普通了。 再加上，2020年以来，海外疫情肆虐，主战场就是海外的一加自然也受到影响。 这种种原因下，一加感受到了危机。 2021年6月16日，一加回归OPPO，成为旗下子品牌。之前作为 OPPO 孵化的主打海外市场的一加，至此正式将业务重心放到国内。 二、“没有公司想做小” 相比于早就奉行双品牌的小米与红米、vivo与IQOO，一加和OPPO的合并，在这个时间点显得颇有些无奈的选择意味。 就像刘作虎在一加 9 系列新品发布会上说的那样，“没有一家公司想做小的公司”，一加同样也不甘于“小而美”。 但在苹果这个庞然大物面前，任何品牌都很难在旗舰机这个领域有所斩获，三星、小米、OPPO、vivo不行，一加更不行。 2021年，一加全球销量堪堪破千万，其中主要还是受益于海外市场推出的中低端机型一加Nord，在高端旗舰领域，国内销量称得上惨淡。 一加想要用户基础，想要更有“企图心”，而“线下王”OPPO在过去的一年出货量同比大跌28.2%，在国内手机前五大厂商中跌幅最高。 两者都需要面对市场做出妥协，或者说给消费者讲出新故事，融合就成了那个看起来最合理的选择。 事实上，前两年反复不断的疫情对OPPO的冲击比想象中大，从2021年1月底，OPPO关闭了位于上海市黄浦区淮海中路华狮广场的OPPO超级旗舰店开始，其引以为傲的线下销售体系就此走向衰退。 OPPO看上一加的线上销售基础，以及它鲜明的标签和口碑，而一加需要OPPO的供应链把控来完成从高端破圈，走向更广阔的不同价位段及不同品类的市场。 一加为了这个目标也推出了一系列举措，包括进行线下渠道布局，开辟Nord 等中低端产品线，推出电视 OnePlus TV，进入 IoT 领域等。 在去年12月，一加九周年庆典活动，刘作虎更是站在台上喊出，OPPO线上就是一加。 同时会上宣布，OPPO与一加进入“双品牌时代”。OPPO开启“护航计划”，在未来三年为一加投入100亿元，助力其全面升级。 一加自此开启了新的征程——以“不温和”的产品征战线上市场。有业内人士称，“若赢了，皆大欢喜，双品牌战略成功；输了，也只是输了一加，OPPO还在。没什么可惜的，在商言商。 而这次一加推出一加ace2，可以看到其策略已经调整为“旗舰下沉”——将旗舰技术下放，进行“降维打击”。 刘作虎曾经接受媒体采访时说，“我做不出便宜的东西。”但在目睹了用性价比堆料强攻中低端的realme，一年出货量就能在四千万之后，改变是必然的。 “不温和”的一加 Ace 2，期望通过“下沉”的旗舰级技术和体验，在2k+的档位拥抱更广泛的人群，提升出货量的同时，也为OPPO在线上撕开一道缺口。 三、刘作虎的取舍 在一加和OPPO官宣合并后，不少来自社交媒体的声音表示：“一加还有信仰吗？”这或许是很多一加老用户的心声。 回顾一加历程，最开始“只做旗舰”的定位，让其在海外市场掀起追捧热潮，第一代产品上市既登上《时代周刊》，《纽约时报》甚至把一加和Uber作为当时最火的独角兽企业放在一起。 在“只做好产品”的刘作虎带领下，一加“慢发展”，做一家“慢公司”，保持着一年一部旗舰机型的更新节奏。也正是这种追求，让一加7发布时，被美国知名媒体《Business Insider》评价为“一个你可能从没听过的手机品牌正在教Apple和三星如何做高端手机”。 但在手机市场进入下半场，创新性技术突破发展缓慢带来的性能天花板，正在摧毁一加主打的差异化体验性能牌，为了覆盖更多人群，所有品牌都在靠“精准刀法”，把有限的硬件配置进行排列组合来不断地在一个产品系列上推出不同配置。 强如苹果也从之前一年一次的发布会之上，将布机型数量从过去的1个变成了3个。 而“只做旗舰，一款产品”的一加压力会很大。业内人士称，“在去年刘作虎宣布双品牌战略后，一加必须快起来，无论是海外市场，还是借由OPPO的线下销售渠道，一加的机型和用户覆盖、销量等指标必须大步往前才行。从Ace 2可以看出刘作虎确实有此规划。” 但对一加来说，OPPO能给用来切的技术蛋糕可能并不多——自家Find X系列同样定位于高端市场。 此前一加9和OPPO FindX3就因为双方主推的卖点都是影像和色彩，在立项时，一加9就被打回调整，最终为了配合一加品牌大众化的转型，基础版售价只好下调。 刘作虎作为一加的创始人，同时还是OPPO集团首席产品官，如何取舍是他需要回答的问题，只是留给他的时间似乎不多了。 根据市场研究机构 Counterpoint 数据显示，去年第二季度中国高端手机市场，OPPO的市场份额从2021年同期的13%下滑至2022年的8%，同胞兄弟vivo份额从6%上涨至13%，仅次于苹果。 在以折叠屏为代表的高端市场，根据 IDC 中国折叠屏手机数据，2022年上半年OPPO Find N取得市场份额达18.3%，仅次于华为63.6%。不过到了第三季度，OPPO Find N已经被并入其他（4.6%），vivo以 22.2%的市场份额取代其位置，仅次于华为的44.9%。 师出同门的vivo正在通过高端战略盘活全局，进而确立了赛道优势地位。不仅在OS底层等方面追赶着苹果，影像等场景更是实现了对苹果的超越。关于手机的高端战役正在愈演愈烈。 在这种背景下，一加要承担起带领OPPO突破的重任，势必要放弃小而美、改走高速路线。 现在的一加目标很明确， 3年内做到2000元以上线上市场第一名，为此，OPPO将投资100亿资金支持，李杰更是豪言，“3年内硬件综合净利润率可以为0”。 至于所谓的信仰，就像同样立志要做另一个苹果的罗永浩所说的，“他只是在生命的每个阶段都说了他自己相信的东西,那你要他怎么样呢,他什么都没有做错。”
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