配图来自Canva可画一则微博热搜，将一向光鲜靓丽的Manner咖啡，推向了大众舆论场。起因是6月17日，在Manner的一家门店内，由于顾客与员工发生争执，结果员工将咖啡粉泼在了顾客脸上，由此引发外界关注。在此事发生后不久，Manner宣布辞掉该员工，但舆论场的风波却并未因此停下来。
尤其是在Manner作出相关处理之后，关于Manner的热搜，更是一个接一个地上了微博头条。借着这次“冲突”事件，舆论场将Manner内部薪资待遇，与工作时长等情况扒了个底朝天，舆论场上大家虽然不认可该员工的做法，但对Manner的做法则更加“嗤之以鼻”。那么，Manner到底怎么了？
负面舆情背后Manner到底怎么了？
事实上，舆论场之所以一边倒地“批评”Manner，主要是因为其内部特殊的规定。据了解，“手不能停下”已经成为刻在Manner员工骨子里的规定。外卖员在奔赴而来的路上，门店监控的红点亮着，即使是在情绪崩溃的情况下，“继续劳动”的肌肉记忆，仍在有条不紊地运行着。结合Manner自身的情况来看，Manner当前的风波以及围绕其工作强度的热议，实际上正是其当前困境的一个缩影。
首先，在Manner半手工制作条件下，对人工要求更多且更高，为了压缩成本Manner不得不断地拉长工时，降低单人薪资。根据界面新闻的报道，即使是在上海，Manner的咖啡师月薪基本在5000元，只有疯狂加班、舍弃双休的情况下，才能拿到额外的薪水奖励。另外，据《豹变》了解，Manner设有1000元全勤奖，迟到一次全部扣除。
Manner店面日营业额5000元以下的，一个店只派一个人，日营业额在6000元及以上的,才会派两个人。也就是说，假设以15元一杯的平均单价来计算，一位店员一天最多要做300多杯咖啡。而且相比瑞幸、星巴克、库迪等品牌来说，Manner咖啡并没有换上全自动咖啡机，而是主打半自动手工制作，这对咖啡师的手艺要求更高，需要参与的人工环节也更多。但一天除了做300多杯精美咖啡之外，咖啡师还要承担点单、外卖、理货、外场清洁等杂活。
相比之下，日均营业额在2500元到3500元的蜜雪冰城店面，则会配备3名员工，日均营业额在5000元以上的店面，员工配备6人到8人，瑞幸、库迪皆是如此。而一向信奉中国式“智慧”的Manner咖啡，也在该事件发生之后，迎来了口碑的“全面下滑”，不仅有很多人表示，不会考虑在该公司“求职”，而且有很多人表示不会再去点该品牌的咖啡，舆论场的“反噬效果”已然显现。
其次，在资本助力之下，Manner咖啡不得不加快扩店步伐，导致公司在管理、人员等方面处于紧绷状况。据公开资料显示，Manner咖啡在成立的前三年，仅仅在上海开出了3家门店。而到了2022年，其门店已经覆盖上海、北京和杭州等10多个城市，新增门店达到了200多家，到了2023年其门店已经突破了1000家。从时间线上看，Manner咖啡迅速扩张的时间点，与其先后拿到淡马锡、美团龙珠、字节跳动等明星资本的融资时间基本吻合。这也就不难理解，其为何会在短短两年之内，迅速拓展上千家门店了。
不过，快速拓店带来的负面影响显而易见，首当其冲的就是人员跟不上。正如前文所述，Manner门店人员一般较同类咖啡品牌的人员，少一半甚至更多，这就导致在点单高峰期，Manner员工往往既要做销售又要做外卖打包，还要做门店杂务，一个人做几个人的活儿，这自然增加了用户等待的时间。
在这种极致追求利润与效率的情况下，咖啡师更像是一台连轴转的机器，被连续运转着，而这或许正是其门店员工情绪失控的重要原因。
精品咖啡的“不可能三角”
从内部管理层面来看，Manner对人效的极致追求和高压管理，与本身的精品定位存在着很大的关系。某种程度上来说，Manner的危机，是属于其生态位的危机。
首先，是精品咖啡的定位困局，使其面临各路竞对的前后夹攻。作为一款平价精品咖啡，Manner咖啡门店小巧，价格在15-25元之间，一般还有5元的优惠，整体上比较亲民，被称为“上海咖啡性价比之王”。与瑞幸、星巴克不同，主打精品咖啡的Manner，其路线与前两者截然不同。
Manner主打精品咖啡，这使它既有别于擅长营销、高举高打的瑞幸，也有别于以品味著称的星巴克，走的完全是一条中间路线。看似避免了竞争，但走中间路线恰恰也最为艰难。因为这要求它一方面得为品质买单，另一方面还需要通过“死抠人效”来达到极致的性价比。
按说在市场格局相对稳固的情况下，Manner的这种模式是行得通的。但在越来越卷的行业形势下，Manner的处境则变得越来越尴尬了。一来，它并不能像星巴克那样，维持价格的相对稳定，只能不断跟随市场参与“降价”；二来，它又不能像瑞幸、库迪那样，通过9.9或者8.8的折扣单，无下限地卷价格。
其次，单店模型与人员、市场需求等方面存在矛盾。Manner的店面普遍较小，这在一定程度上限制了员工数量的扩充，相对有限的空间，还导致其无法像星巴克那样，为顾客提供第三空间用于等待，而过少的人数加上精品咖啡制作的耗时较长，又增加了顾客等待的时间，从而拉低了用户体验。在订单高峰期，人数不足和顾客等待过久的问题，更让这一矛盾表露无遗，这也是Manner“冲突”事件的深层次原因。
在某种程度上来说，Manner之前在产品好、价格便宜与速度快之间，主要将“优先权”放在了“好和便宜”上，而“快”只能是兼顾，实在不行只能牺牲掉。但在快速卷市场的背景下，“快”又是必不可少的要素。
从Manner提供的公开数据来看，其单店平均咖啡日销量在500多杯，好的门店在700多杯，这坪效甚至比星巴克、瑞幸都高，但人数不足、单店面积小等诸多因素，导致其在满足“快”这一要求上，有点力不从心。对于Manner来说，中产要求的又快又好又便宜，简直就是一个“不可能三角”。
配图来自Canva可画下沉也有新问题
“好喝+平价+连锁”，曾是Manner咖啡实现快速扩张的核心诱因。但在资本助力之下，推动Manner实现高坪效盈利的单店模型，开始受到了挑战，尤其是在下沉市场。具体来说，Manner的扩店策略，原本讲究低价和规模化。然而从目前的开店数量来看，除了上海之外，Manner在其他城市拓店，并没有想象中顺利。
一方面，原本早已经跑通的上海单店模型，在进入下沉市场之后开始出现分化。在Manner目前的门店中，有55.48%布局在办公场所中，有31.29%布局在购物场所中。在门店选址方面，Manner一般选择在办公楼店附近进行“加密”，而在新一线城市及以下城市，则选择购物商圈开店，由此带来了人群的分化。
作为早期起源于上海的咖啡品牌，Manner主打“小店快取”模式，快速俘获了大量的上海办公客群流量，由于较低的租金，这使其可以维持较低的平价价位。这种小店模型能够在上海快速复制，正是基于这样的商业环境。
但是到了下沉市场之后，Manner客群开始加速分化。不同客群对咖啡消费的差异性偏大，如小城市更注重咖啡的强社交属性，这意味着Manner的商圈店，需要增加第三空间的商业载体。在这样的背景下，原来单店面积小带来的租金优势，在开商圈店之后不得不发生改变。比如，如今Manner主力门店的面积，已经升级到20-50平米，大大超过了原来的小店面积。
为了应对单店扩张带来的坪效下降挑战，Manner又不得不增加单店的SKU。比如，通过售卖冰爽、手冲、面包、便携咖啡包、咖啡豆、燕麦奶、咖啡器具/设备等周边产品，来实现横向扩展。但Manner的做法能否奏效，仍有待时间检验，毕竟类似的尝试，奈雪的茶早已做过，但目前其仍挣扎在盈利生死线边缘。
另一方面，就是高速扩张与人员流动性大之间存在冲突和矛盾。在咖啡行业里面，本来人才缺口和人员流动性就大。为了保证较好的标准化，像星巴克、瑞幸等，都采用的是全自动咖啡机，但主打精品咖啡的Manner，则使用的是半自动咖啡机。相比之下，它的标准化程度更低，制作门槛更高，对人员的要求更高，但苛刻的用工环境，加剧了其人员流动性，导致其门店永远处于“招人”状态。
而与上海不同，下沉市场的消费能力本来就相对不足，加上较高的人员流动，以及制作招聘培训成本，已经在上海跑通的单店盈利模型，想要继续在下沉市场发挥作用，就将面临极大的考验。
Manner的“平价咖啡梦”行不通了？
从整个咖啡赛道来看，Manner咖啡目前面临的窘境，远不只是定位、扩张的问题，还有资本对零售消费市场估值态度的改变。
其一，外部消费环境剧变，饮品消费市场的估值快速下调，势必对Manner咖啡造成影响。前几年随着元气森林等快消品公司的迅速做大，整个餐饮消费赛道，迎来了各路资本的一致热捧，相关公司的估值更是一路水涨船高。然而，随着外部环境的变化，资本对行业的估值开始发生改变。在一些投资人看来，投后估值高达28亿美元的Manner，按照对应门店数量算，其单店估值已经达到了上亿元，明显地高估了。
对比同行业来看，星巴克的滚动市盈率仅23.82倍，市值970亿美元。按照全球门店数量估算，其单店价值3714万人民币；而瑞幸为25.1倍，对应单店估值仅346万人民币。以此来计算，就算是Manner咖啡的单店创收能力更强，其与运营成熟度更高、知名度更大的星巴克、瑞幸来说，估值上仍显得过高，这无疑会对其后期融资造成影响。另外，在消费市场不景气的大背景下，很多已经上市的茶饮消费品牌（如奈雪的茶），这两年估值都已经跌到了B轮融资时。在这种背景下，想要继续融资提升估值估计很难了。
其二，市场的剧烈竞争，导致资本渐渐失去耐心，在追求规模与要求利润之间，品牌的底牌越来越少，复制“下一个瑞幸”的机会越发渺茫。近些年围绕茶饮消费赛道，一时间涌现出来了无数品牌，从瑞幸咖啡到麦咖啡、Tims天好咖啡、Seesaw Coffee、库迪咖啡等，各类新品牌层出不穷，在越来越卷的环境之下，新品牌价格战是越打越凶。
站在当下的环境来看，较为头部的瑞幸咖啡，早已经先人一步实现了全国万店连锁，并在去年实现了28.48亿元的全年盈利，已经遥遥领先于同行。在行业越发内卷的情况下，这些尚未实现对应规模的咖啡品牌，大概率很难追上瑞幸的步伐。而且在融资环境恶化的背景下，在规模与利润之间，新兴咖啡品牌手里的底牌越来越少，要想重新复制“瑞幸”的“奇迹”只能是越来越难。
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根据ICC披露的数据，2023年我国动力锂电池电芯价格持续下降。磷酸铁锂动力电芯价格从2023年1月的0.82元/Wh下跌至2023年12月的0.43元/Wh，降幅超47%。三元锂动力电芯价格从2023年1月的0.92元/Wh下跌至2023年12月的0.52元/Wh，降幅超43%。 在锂电池解决了电动车里程焦虑之后，消费者更关注的是车辆的智能化与车内配置。在车载系统方面，小米也面临着同为科技公司的华为的竞争。 华为的ADS2.0智驾方案在搭载GOD网络之后，目前已在国内45个城市提供智能驾驶服务。对比之下，雷军在3月26日的微博表示，小米智能驾驶，可能是业内进步最快、进展最猛的。目标就是2024年内进入行业第一阵营。 小米智能驾驶领域投入巨大，目前研发团队已超过1000人，预计年底突破1500人。测试车智驾路面测试里程累计超过了1000万公里。同时坚持全栈技术自研，澎湃OS操作系统接入小爱语音大模型，有利于进一步提高小米智能座舱用户体验。 作为小米的首款车型，SU7选择主攻中高品质的消费群体。然而，2023年小鹏高端化遇阻、蔚来主动降价，已充分说明了目前中高端电动车市场的残酷。在行业的淘汰赛阶段，已然不是小米高端化进场的最佳时间。同价格区间段的极氪007、小鹏2024款P7i、特斯拉 Model 3早已“虎视眈眈”。 年轻人的第一台车 SU7靠什么“交个朋友”？ 在友商们早早布局产品，覆盖价格区间段的背景下，小米SU7希望凭借在营销、研发和产品优势，在新能源车的一片红海中突围。 在营销方面，小米显然是最具有优势的，从路试谍照、申报信息，到技术发布会，基本小米 SU7 每次出现都能抢占到各大头版头条和热搜，自带流量和话题的能力。 图源：科技狐 在坚持3月28日才公布价格这件事本身上，就已经体现出了小米在营销方面“花小钱办大事”的智慧。时不时透露些关于定价的消息，既能保证小米汽车的曝光效应，还通过保持对价格的神秘，给消费者带来延迟满足，激发他们的好奇心，最终转化为“念念不忘，终有回响”的蔡加尼克效应。最后当小米汽车最终公布价格时，这种长期建立的期待和兴趣可能转化为消费者试驾和购买的实际行动，从而提高了消费者转化率。 比营销，小米完全不输任何一家造车新势力，更是比传统车企强了一大截。 在研发方面，从 2021 年宣布开始整车研发，到 2024 年首款新车上市，小米只用了 3 年时间，这个节奏在汽车行业已经是非常之快。2024年小米的汽车研发团队规模已达到了 3000 人，核心高管不乏多年车企的任职履历。同时，时下流行的技术和工艺例如800V 平台、电芯一体化车身、碳化硅电机、9000 吨一体化压铸机等，小米都已拥有。 在产品竞争力方面，四驱版 2.78 秒破百、CLTC最高续航突破 800 公里、前双叉臂+后五连杆悬架、空气弹簧 + CDC 减震、2024 年底开通 100 城无图城市 NOA 智驾、小米澎湃OS“人+车+家”全生态等等，在同级别均处于比较高的水准。 高性价比还是高品牌力？ 后来者的野望 从数据来看，在动力、性能、智能化几个层面，小米 SU7 不仅没有短板，还具备一定的亮点，但是对于高端车型来说，创新和颠覆是非常重要的隐性价值，这也是 BBA 是豪华品牌的原因。 对于初出茅庐的新品牌来说，只提升性能标定，没有标志性的“人无我有”的重大突破，是无法赢得中高端市场的品牌认可度和消费者信心的。但是小米偏偏走出了一条独有的“人车家”全场景生态，并依靠智驾+智舱+生态，占领市场竞争的技术制高点。 想象一下，当你开着小米汽车回家时，不需要掏出手机，靠着车机大屏和语音就能操控家中的智能电器，这种智能生活走入现实的生态场景有着无穷的魅力。 在智能电动汽车的赛道上，上半场比的是电动，下半场比的是智能。如今上半场已经比完了，下半场则更加考验车企在汽车智能化方面的投入。正如小鹏汽车CEO所说：“未来的十年是智能化的十年。” 用雷军在“答网友问”第四集视频中的话来说，智能汽车的本质是“汽车×智能”，智能才是汽车的灵魂，小米作为一家全球前三的智能手机公司，最强的优势就是智能科技。在消费电子、操作系统、芯片、AI等方面的能力都非常强悍，相对于传统车企有较明显的优势。 以智能座舱和智能驾驶为例，这类功能自研的成本投入较大，投入较长的资金和时间成本后，也不容易做好，因此不少车企都选择了供应商的方案。但是自研成功做好之后，带来的优势也是十分明显的。 一辆车的生命周期很长，只有下定决心自研，才能真正做好迭代升级。在这个角度上讲，小米有足够的实力和决心，通过对车载智能系统的不断更新迭代，把最好最新的科技交给消费者。 在这一点上，小米汽车仿佛印证了2011年8月16日雷军在小米1发布会说的那句话：“科技不再是高高在上，科技必须服务于每一个人。” 回望小米的品牌形象，2011年，小米1手机以1999元的”地板价”面世，在那个功能手机仍占主导地位的年代，彻底瓦解了行业既有的价格体系。紧接着，小米2、小米3等热门机型的到来，更是让”小米”两个字几近等同于”高性价比”。 小米之所以能在手机行业杀出重围，一方面是依托了互联网思维下的高效供应链和精简生态圈；更重要的是，小米借助线上线下相结合的新销售模式，扭转了行业重复加价的传统思路。可以说，小米用前所未有的”低价格+高体验”的破局手段，掀起了手机业的产品革命。 而如今，作为新能源车行业的后来者，在小米SU7定价的问题上，我们不能只考虑单一车型的产品力和销售表现，更应该从小米作为一个新兴品牌的角度来审视，站在品牌建设的高度上思考这个问题。过分追求低价，可能会让小米在汽车行业标上”廉价”的标签，失去向高端车型拓展的空间和资格。 反过来说，即便SU7定价稍高于部分竞品，但如果有合理的产品力加持，反而能为小米在汽车制造业大打一场立足之战，为品牌赢得开门红。毕竟在消费者心智中，定价高低早已不是衡量一款车是否优秀的唯一标准，产品力同样重要。 因此，在笔者看来，小米的一种可能的策略是：在SU7的低配版本上发力，给出一个略高于预期的”惊喜”定价，示范小米在汽车领域也有保持性价比优势的决心；同时保留高配版本的较高定价，以高性能和高产品力来树立品牌高度。 毕竟，小米现在账上现金储备还有1000多个亿，比其他多数新能源车企的财务状况好得多，完全有空间把销量主力放在未来的产品上，而无需依靠首款产品实现走量或者盈利。 中信证券也发布研报称，小米汽车2025年增长空间明确。并且能从销量层面拉动相关供应链，供应链层面也有望出现新晋Tier 0.5供应商。以京东为例，3月26日，小米汽车京东员工专属品鉴会也在京东北京总部举行。京东内部人士透露，除了整车之外，京东汽车和小米汽车还将进行更深度合作，包括小米充电桩送装一体服务、配套轮胎销售。 无论如何，SU7作为小米在汽车领域的出击之作，它不仅代表着小米供应链厂商的技术力量，更事关小米未来在汽车行业立足的机会。 世界之路每一步都有荆棘，但是你必须走过。小米如何走过这条高端化之路，时间和市场会给出答案。 来源：港股研究社 相关推荐: 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