2004年初，京东商城在中国家电零售市场中默默无闻，拼多多还未诞生，但国美集团创始人黄光裕早已叱咤风云，国美电器的IPO也只差临门一脚。
关键时刻，国美急需做出声量、做大规模，黄光裕毫不犹豫地祭出价格战。价格战覆盖范围甚广，就连硬通货格力空调也被列入促销名单。
价格战力度也是空前，对供应商供价体系形成严重干扰。不过，当时国美发展如日中天——有100多家连锁卖场、坐拥线下零售渠道过半的份额，绝大多数供应商只能言听计从。但格力电器掌门人董明珠一向对乱价行为零容忍，黄光裕擅作主张将其激怒。董明珠一声令下，格力全面停止了向国美的供货。
这场零供之战并非一时的制衡手段，格力和国美恢复邦交要到9年之后。从本世纪初到2013年是大连锁的黄金时代，零供剑拔弩张见怪不怪，具有鲜明的时代特征。
2011年，原国家外经贸部副部长龙永图在接受《华尔街科技眼》采访时曾特别指出，入市谈判时，家电行业没享受到特殊的政策保护，却很“皮实”“很争气”，发展成一个充分竞争、要素最完备的市场。按照常理，这样的市场不该有过多内耗和掣肘，但龙永图直言，当时家电行业“内斗猛于虎”。
从2013年到2023年，进入一个新的十年，中国家电零售行业沧海桑田——大连锁的渠道沉浮，新的零售业态层出不穷。
2023年3月份，董明珠和京东零售CEO辛利军在两会直播间会面，辛利军表态，不与品牌抢存量，董明珠则主动提出要与京东强化共赢。
上下游合作伙伴表达共建愿望本不新鲜，但放到曾经向大连锁反抗的董明珠身上，画风就显得截然不同。零供关系是零售行业的痛点，也是龙永图提到的“内斗”的根源。但可喜的是，在刚刚过去的十年里，国内家电零供关系已经逐渐从零和博弈转向深度合作，为下一个十年定下发展基调。
图：格力电器董事长董明珠（左），京东零售CEO辛利军（右）
从30%到15%,家电渠道成本十年间腰斩
TCL实业副总裁、TCL电子CEO张少勇在回顾家电行业发展历程时说，家电行业经历了四个阶段，分别是制造为王、渠道为王、产品为王、用户为王的时代。2000年之前因为供需紧张，竞争要素是产能+质量，因此是“制造为王”；2003年至2015年期间，可以称为“渠道为王”，当时的竞争要素是渠道效率，当企业拥有了高效率的销售渠道，企业就获取了一种可持续的竞争优势；2015年之后以京东为代表的线上渠道崛起，渠道发展趋向稳定，竞争要素是产品差异化、创新，所以回归到“产品为王”的时代；2020年起竞争要素是用户黏性、产品领先以及高效运营，开始进入“用户为王”的新时代。这就要求品牌真正洞察用户的需求，提供真正满足他们需求的产品或服务。
在渠道为王的时代，以大连锁为主的线下渠道成本过高已经成为不争的事实。零供之间的主要矛盾点在于大连锁的“渠道苛政”。当时，线下商场和超市利用其自身优势与地位，向供货商收取“苛捐杂税”。一位彩电企业的高管向《华尔街科技眼》展示了一份12年前连锁卖场的返点清单，卖场月返一般是16%，卖场管理费是3%，专柜制作费用2%-3%，促销员佣金2%，促销费及进场费平均4%-5%，加上其他赠品费用、追加返利等等，总费用率至少在25%-30%。长期观察家电产业的资深分析师刘步尘介绍，家电企业给卖场的出厂价称为供价，一般而言，家电的供价=产品成本+渠道成本。原本的利润空间被渠道成本挤占。
零供合作的本质目的是共赢，但大连锁雁过拔毛的做法严重压缩了供应商利润空间，大连锁的黄金十年，家电行业规模急速发展，但黑电企业的净利润率长期在个位数徘徊。
供应商苦大连锁久矣，但迫于后者的渠道掌控力而难以说“不”。敢于叫板大连锁并自建渠道的供应商寥寥。当时整顿大型零售商向供应商违规收费，还需要五部委联合出手，收效也不尽如人意。
最近的十年，电商渠道成为主导，最大的变化之一就是渠道成本。以京东家电为例，京东从供应商收取的综合费用，大约是线下大连锁渠道的50%左右，综合合同点位、促销成本、人员费用、物流成本等，京东家电比起线下渠道整体成本大大降低。
据京东家电家居事业部、大电营销运营负责人杨潺介绍，实际上降本体现在两个方面，首先是“双减”措施，一是通过扎实的基础设施和技术创新，减少了渠道层级和流通环节，有效降低了产业链成本；二是减少供应商在京东平台的投入，包括运营成本、广告成本、人力成本。另外就是补，比如为小商户提供包括贷款在内的定向支持。
对此，刘步尘指出，以前大连锁渠道未跳出存量市场，所以只能采取薅羊毛的模式，这对供应商来说不仅成本高，周转也慢。相比之下，京东不是靠高毛利挣钱的企业，京东家电的特点是大规模、低毛利、快周转、创造增量空间。
库存周转率十年提升100%，破纪录一年周转12次
如果说摒弃“苛捐杂税”，降低渠道成本更多的是发展理念层面的“共赢式降本”，那京东家电的“强项”还在于 “提效式降本”。
提效式降本，最直观的表现是库存周转率的提升。对零售行业，库存周转天数是衡量零售企业供应链效率的关键指标。库存周转天数指商品从入库到出库的天数，天数越短，占用的流动资金就越少，利润空间也就越大。
一直以来，家电行业以大件商品为主，对流通环节要求高，涉及安装、维修及售后的服务环节也多，供应商的履约能力直接影响了周转效率。
大连锁时代，线下家电行业的库存周转天数是87天，上游账期最高达180天。这意味着，线下家电行业，整盘货一年最多只能周转4.4次。在此模式下，吃亏的还是供应商。当时显示连锁渠道净利润率高达6%以上，而供应商的净利润率却不到1%，张少勇曾提及的“卖家电不如卖白菜”就显得更恰如其分。
在过去十年，京东平台的库存周转率在持续优化，2022年底，京东的平均库存周转天数已降至30.2 天，一年内周转超过 12 次，相当于每年就能增加2次库存周转，这意味着库存周转率在十年内提升了大约100%。
在全球范围内，供应链能力排名靠前的两家零售商是Costco 和沃尔玛，其库存周期分别为 30.4 天和 45.5 天。
单从数字层面来看，京东仅比Costco 快了一点点。但要知道，Costco 和沃尔玛管理的 SKU 数量分别只有 5000 个和 5 万个。到2022年底，京东的自营商品SKU，已经超过1000万。
SKU 越多,就意味着要增加库容,提高库存占用金额,很容易就会出现库存健康度较低的现象，库存周转率也相对较低。京东以千万级SKU的体量，库存周期缩短到了破纪录的 30.2 天，已经接近了全球零售行业的极限水平。
京东能打破全球行业纪录依靠的是什么？实际上，存货周转率考验的是全链路的能力，核心要点有二，一是要有符合消费者需求的货，考验商品供应链能否与时俱进；另一个就是要具备强大履约能力，要求物流供应链及时有效。
举个海信游戏电视的例子，就能更直观了解京东与供应商是如何通过供应链深度合作，优化和提升效率的。
受疫情影响，2020年之后，家电线上市场的增长遇到瓶颈，黑电品类更是缺乏新亮点。海信视像与京东平台发起合作项目，在细分市场里寻找突破点。双方通过分析用户需求、用户洞察，反向识别精准命中游戏电视这一细分市场。然后再结合京东平台的属性，以及站内外新媒体营销方式，实现反向定制。
双方联合开发的产品受到了游戏发烧友的追捧。这样来看，双方合作的第一步是解决了“货”的问题，那履约能力又是如何提升的？
海信视像电子商务总经理周忠飞全程参与了游戏电视项目，他介绍说：“为提高整体的供应链效率，双方基于周转管理，在中心仓、卫星仓都优化了布局安排。”京东物流选择将发货仓直接建在生产基地附近，直接缩短了链路长度，由京东负责多级分仓之间的仓库调拨、送货上门、安装和售后服务。
实际上，与各个供应商优化供应链属于京东家电的基础操作 。“从2012年到现在，海信在京东的整个库存周转周期大概缩短了近二分之一。”周忠飞如说。
库存周转率的提升直接反馈在现金周转上，现金流关乎中小企业的生死存亡。受益于如此高效的周转，保证了经营的确定性，中小厂商得以在疫情中顺利渡过难关。
开拓增量市场，培育新品牌
家电行业发展的动力来源于充分的市场竞争，而在这样的市场中大品牌可以有张力，小品牌则能充满活力。但在连锁渠道当道之时，在高成本、低效、不对等的渠道环境中，不少品牌不堪重负，只能依附于渠道。
2011年瑞典品牌伊莱克斯将品牌交给国美独家经营；2012年，当时还是美资品牌的惠而浦由苏宁进行独家包销。这两家外资品牌本来定位高端，但在包销过程中，只能赚包销基价，不仅品牌力逐渐消失，品牌成长的空间也被压缩。据市场调研机构中怡康监测数据显示，到2017年，伊莱克斯全新产品市场份额在1%—2.7%之间，市场地位已经边缘化。
在过去的十年，京东和品牌沟通的方式和大连锁恰恰相反，杨潺不断提到的词是“拉齐”“共建”，京东为厂商提供从新品研发、设计调研，到服务的全生命周期服务，来形成对于持续的市场洞察和消费者响应的能力。
以小熊电器为例，小熊从2006年开始深耕小家电领域，如今已经凭借创新多元、精致时尚、小巧智能的产品拥有了一票粉丝。
回望成立之初，小熊电器创始人李一峰感慨万千，当时一些大平台看不到新兴小家电品牌的潜力，主要由于当时的行业市场已经饱和。用户家庭里，小家电一般就有四五样儿，包括电饭煲、电水壶、电磁炉、电压力锅等。面对此局面，小熊与京东逐个打造新品类，双方共建的逻辑不是死磕存量市场，而是创造新增量。
创新的各类小熊新品通过线下的京东MALL、京东超体、京东家电专卖店等展示，满足用户的体验，带动趋势品类和新品的销售。
李一峰还特别提到，京东渠道下沉家电品牌，对新兴品牌是极大的机会。据了解，京东在下沉市场有1.7万家家电专卖店。通过物流和专卖店下沉，就能送家电下乡。在消除城乡消费鸿沟的同时，京东家电也为像小熊一样的新兴品牌打开了增长的空间。
2017-2022年期间，京东在三到六线市场成交额增长达到2.5倍，远远高于整个大市场的增幅。中国贸促会研究院数据显示，2022年，全国下沉市场家电销售额占全国家电销售总额的比重为34.1%，同期，京东下沉市场家电销售额占京东家电销售总额的比重超过六成。
两相比较不难看出，大连锁时代家电品牌艰难寄生在大连锁的体系内，不少品牌最后被雪藏，但京东通过降本、增效、创造增量，成为孵化中国家电新品牌的土壤。
受此推动，2017年到2021年，京东家电上亿元俱乐部（整个的交易额达到亿元的家电品牌）的品牌数大幅增长，国产家电品牌在亿元俱乐部中的占比已经接近95%。这代表着在京东的推动下，中国的家电品牌的成长性得到了极大的体现。
二十年做重资产 ，换十年中国零售业高速发展
中国家电零售行业发展至今有30余年的历史，但上下游有了协同，渠道的价值在真正意义上充分体现，不过是最近十年。
如果给最近的十年贴个标签，有人说是“电商渠道的黄金十年”，理由是线上的占比大幅提升。美的集团洗衣机事业部总裁肖毅介绍道，就连曾经以KA连锁渠道为主的洗衣机行业，2022年线上的占比都已经达到56%。周忠飞也举了一组数字，2009年时海信电视线上与线下销量的比例是1:9，但线上占比现在已经超过55%。
在大众的刻板印象中，京东在过去的十年，成为最主流的“电商渠道”。但有意思的是，京东并没有把自己锁死在 “电商渠道”的定义里，也跳出了纯粹从交易中赚通路费的商业模式。2023年恰好是京东集团成立20周年，在这20年中京东不断地强化重资产模式，持续自建物流和仓储。截至2022年12月31日，京东物流运营超过1500个仓库，仅过去3年就新增超过700个仓库，包括京东物流管理的云仓面积在内，其仓储网络总面积已超过3000万平方米。
曾经被怀疑的重资产模式已经成为京东的护城河，而最终的价值在于释放新型实体企业动能。中国贸促会研究院近日发布报告《新型实体企业助力产业链自主可控研究——以家电产业为例》，指出在中国家电产业的发展过程中，以京东、美的、海尔、小米等为代表的新型实体企业形成了融合发展、共荣互促的典型示范，为我国家电产业链实现自主可控做出了重要贡献。
贸促会研究院也给京东分了一个类——“供应链类新型实体企业”。他们认为这类企业一方面拥有实体的基因和属性；另一方面，拥有数字化的技术和能力；同时，他们在本行业是数字化引领的标杆，把积累的数字化的技术、方案、产品、经验全面地向外开放，带动了整个产业链的发展。更重要的是，家电产业链是目前我国自主可控的产业链。贸促会发言人王琳洁指出，新型实体企业在助力家电产业链自主可控过程中形成的经验和模式对于其他产业具有借鉴意义。
可见，京东家电在电商向上的十年，探索出一条新的 “以实助实”的价值路径——通过供应链优势地位，实现了对供应商的“减负”“提效”“孵化”“赋能”的目标，创新了家电零供关系范式。如此来看，构建健康的零供生态与以实助实起点不谋而合。
随着零供关系的迭代，中国家电零售市场也持续演进，成为全球零售行业对标的对象。它的成长并不轻松，以京东为代表的企业的投入也极为惊人。但正因如此，它的“溢出效应”也是显著的。单是这个行业最近10年的经验和教训,就足以成为中国零售业的发展的样本，并为宏观经济政策制订提供参照。
站在新的起点，回望十年，意义就在于此。
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