三大日系便利店，罗森在这两年明显一骑绝尘。
数据显示，从2020年首次门店数超过全家成为日系三大便利店之首后，罗森中国连续第三年成为在华外资便利店门店数量最多的品牌。甚至在在2021年7月罗森25周年庆典上，作为罗森中国区总裁的三宅示修就曾明确指出，罗森中国门店数，在2025年达到10000家。
便利店原本在国内的零售市场上并不算很受欢迎，这几年才开始真正打开热度，尤其是本土品牌，肉眼可见地繁茂起来，根据中国连锁经营协会（CCFA）数据，2022年中国便利店TOP 100企业门店总数为171340家，较2021年的160744家，增加了6.59%，仅仅是美宜佳便利店就以26168家门店继续位居第二位，同比增长门店3774家。
曾经风靡一线城市，包揽年轻上班族早中午三餐的外资便利店被逐渐冷落，全家、711的门店增长开始下降，加上这些日系便利店原本就有固定的开放区域，并不是对国内所有城市都开放加盟，门店数量被本土品牌赶超是迟早的事。
意外的是，罗森却逆势暴增，这背后或许是外资便利店品牌终于认清了眼前的局势。
罗森被迫迎来“多元加盟”时代
细数罗森入华多年来的发展现状，不难发现，在2016年以前，罗森的门店数量增长速度堪称龟速，有人统计过，罗森在国内基本以每年开10家门店的速度陈铺的，到2016年年底，罗森在国内的门店总数也还不过1000家。
2016年以后，一改往日的佛系，飞速圈地跑马。根据中国连锁经营协会统计的《中国便利店TOP100》系列榜单，罗森2018年、2019年的门店数分别为1973家、2707家。2019-2021年，罗森每年的门店增速分别为37%、20%，远超同期增速为11%、4%的全家。
到2021年9月，罗森的门店总数就超过了4000家。从不足1000家门店到4000家，增加三倍之多的门店数量，罗森只用了5年时间。如此神速，这就不得不提罗森背后异常灵活的加盟模式。
据悉，罗森在国内的发展除了自营模式以外，还有区域授权、大加盟以及复数加盟等多元模式。其中以大加盟为主，在罗森供应链辐射不到的区域，则选择区域授权或者复数加盟，并且后两者所采用的鲜食供应链必须按照罗森本部的要求进行改造。
所谓的“大加盟模式”其实就是特约经销商模式，根据罗森的公开资料，早在2015年，罗森在国内便已经发展了3个大加盟商，在2017年，上海罗森与南京中央商场合作，后者也一度成为了罗森在南京区域指定的唯一“大加盟商”。
事实上，在门店选址、设备使用、商品渠道等方面，大加盟商和小加盟商并无区别，前者的优势，是其在当地拥有一定的零售经验、人脉关系等。大加盟商也可以向罗森推荐所辖区域内的小加盟商，三方合作一起拓展加盟店。这种模式也直接让罗森的门店遍地开花，根据相关数据，罗森近两年四分之一的门店均来自于“大加盟”模式。
而区域授权，则大多数以省会城市为单位来进行地区的授权，这种模式主要为了弥补罗森供应链的不完整性。复数加盟与超市发合作，最多一月之内，罗森与北京超市发合作的三家门店同时开业。
不难看出，罗森在国内已然进入了“多元”加盟时代。而是什么让曾经举步小心，为缓为主的罗森突然摁下了加速键？盈利、竞争、整个便利店大行业……每一项都是鞭打着罗森不得不加速的关键。
一直以来，三大日系便利店的盈利跟门店总量息息相关。罗森、711、全家，这三家中唯一一家实现早早盈利的就是全家，从进入国内市场，全家便开启高速的区域扩展模式，2008年上海门店实现全面盈利，2012年实现总部盈利。
剩下两家，2020年才实现首次盈利的罗森，7-ELEVEn在国内至今尚未盈利。2020年算是罗森在国内市场的一个重要转折点，这一年，罗森的门店增长速度达到了高潮，后续终于跟上来的盈利与这不无关系。
此外，本土便利店品牌势头迅猛，罗森被群狼逐尾。据中国连锁经营协会发布的《2021中国便利店TOP100榜单》，在门店数量上，本土系中的易捷（2.76万家）、美宜佳（2.24万家）、昆仑好客（2.03万家），这些动辄都是罗森的两倍以上。
罗森想要继续在国内市场混下去，增强存在感无疑是第一步。
下沉是便利店的“宿命”
罗森、全家、7—11从进入国内市场以来，基本只看得上一二线的消费环境。此前，罗森的加盟区域是以各省省会为中心，缓慢朝外辐射，时至今日，不少三四线城市依旧没有这三大日系便利店的身影。
然而，这种高高在上的态度在这两年终于有所缓和。
以罗森为例，罗森从2020年以后，新增的门店开始频频出现在下沉市场，去年3月，中商罗森在四线城市淮南首批五家门店陆续开业。全家与711也是如此，此前，711首次进入山东德州，全家在浙江多个三线城市露面。
便利店似乎从一二线的白领消费圈层里走了出来，不管是不是定位中高端的罗森们，大多数都在选择下沉，包括一些本土品牌，例如红旗，据悉，红旗早已开始在四川省内往三四线城市深耕。下沉，是否已赫然成了便利店品牌们的“宿命”？
坦白来讲，罗森的下沉也是不得已的屈从结果。在一线城市，罗森的地位本就不如其他便利店品牌，包括门店数量，以北京的望京商圈为例，在望京商圈中，门店数量排在第一位的是便利蜂，拥有至少17家门店数量。紧随其后的是7-11，拥有门店数量超过10家，而罗森在望京商圈中的门店数仅为5个。
下沉反而使罗森打开了新世界的大门，根据罗森的官方数据，罗森三四线城市销售额增长明显高于一二线城市，比如在上海门店销售增长仅 10%～20% 时，苏州张家港市的销售增长近 80%，特别是疫情期间，罗森华东地区门店业绩实现了30％的环比增长。
这些都是罗森早年间在一二线城市不曾想象与体验到的。
当然，从便利店纷纷扎堆下沉的背后，我们也不难窥探出五环内外的消费环境在悄无声息地改变，据中国连锁经营协会发布的《2021中国城市便利店指数》显示，与一线城市相对应，二线及以下城市年轻消费者占比25%，但消费增长贡献达到60%。
与此同时，归家热与回乡潮也催动下沉市场的便利店风口。中国青年报社社会调查中心曾做过一项调查，51.0%的受访者期待连锁便利店进农村。罗森们的身姿一再柔软，也侧面印证了这种变化的真实。
更何况，当线下零售的生存空间日渐被线上挤压之际，便利店的处境之尴尬不言而喻，但相比一二线城市，五环外的线下零售显然生机更大。据阿里巴巴零售和奥维分析数据显示，当前线下传统商品零售渠道大约还有630万家小店，基本以下沉市场中的个体超市、卖铺以及便利店为主。
罗森们走出五环，恰好能找到自己来之不易的容身所。不过，一味地扩大门店，激进下沉，对便利店的品牌也未必是好事。尤其是大加盟模式下，不少下沉区域无法被品牌本身的供应链所覆盖，品控与运营皆不好控制。
罗森就是经典例子，如在去年3·15期间，罗森就曾被曝出门店中过期的包子仍在出售、店员把掉在地上的关东煮继续售卖等问题。诚然，步子迈得太大，出现波折便在所难免。
即时零售中，数量决定“存亡”
罗森如此计较门店数量，其实还有一点原因不得不提。那就是各大平台为本地生活争得头破血流，即时配送正成为改变线下零售命运的关键“武器”，可想而知，即时配送所强调的重点在于速度。
而速度背后，一定区域的门店密度是配送效率的决定因素之一。对于便利店而言，门店数量的多少直接关系到品牌能否吃到即时零售下的风口红利。据悉，即时配送一度让便利店的服务半径由500-1000米扩大为5公里左右，而这种服务范围的扩大性在夜间更尤为明显。
罗森等一众日系便利店，在这两年逐渐被后起之秀的一些本土便利店品牌碾压，与即时配送有着莫大的关系。以美宜佳为例，公开资料显示，2021年美团和饿了么等到家平台中，即时零售销售额最多的为本土便利店美宜佳，达到14.85亿元。
而美宜佳恰好是这几年门店数量增长最快的便利店品牌之一。早在2021年，美宜佳的门店就超过了两万家，并且在线上的门店积累数量也不容小觑，数据显示，美宜佳在美团上线门店数从2017年的不足1000家，到2022年的近2万家，覆盖近200个城市，这也从而带动了美宜佳的线上销售，订单峰值超390万单。
利用即时配送，从线下转移到线上是便利店毋庸置疑的趋势，除了美宜佳，湖南新佳宜2022年的销售有16个亿，即时零售的全年GMV约有8000万左右，河北36524便利店在过去几年的线上订单占总订单量的40%，单店最高月销4000-5000单；武汉today线上订单占门店总订单最高能到40%。
总的来说，根据中国连锁经营协会针对2022年便利店发展情况开展的一次行业摸底调查，去年的便利店到店客数明显下降，但很多便利店的即时零售业务增长较快。而实现这一转移成功的前提无疑是门店数量与密度。
罗森显然也意识到这一点，在零售领域发生新一轮变革的紧要关头，品牌必须在短时间内增强市场存在感，区域之间形成店与店的相互联结，进而织就一张节点明显的网，与即时零售下的配送脉络相辅相成。
事实上，日系便利店在即时零售中的优势依旧存在，毕竟多年以来，它们的产品构成仍在以鲜食为主，据三联生活报道，2019年7-11门店中鲜食销售占比50%，罗森鲜食的占比在40%-50%区间，全家鲜食占比为40%。
小红书等社交平台中大火的网红便利店单品基本都出自罗森、711、全家这三大日系便利店，例如罗森的甜品、711的日式串烧、全家的关东煮、牛肉饭……鲜食也恰好是便利店即时配送中的热门业务。
比如Today便利店，最开始运营即时零售业务就是靠着鲜食来培养的消费者心智，线上订单量从平均每月只有2000单，很快超1万。罗森们不想落于人后，只能拼命加速。
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显然，叮咚买菜的盈利是业务收缩而来，相当于放弃了规模增长，转而围绕基本盘优化财务结构的方式提升盈利能力。如果从公司经营的财务角度看，叮咚买菜的调整符合公司利益，如果仍持续亏损很有可能步每日优鲜的后尘，但相应的，调整之后的叮咚买菜的增长会大幅降速甚至陷入停滞。零售行业的利润能力是有上限的，如果整体交易规模不能得到提升，即便再怎么做内部成本优化，利润能力也不可能有量级上的改变。也就是说，如果叮咚买菜放弃扩张战略，仅优化现有业务规模，很难把1.158亿的利润做到11.58亿。 从宣布盈利后的股价表现上就能看出，资本市场对叮咚买菜的未来预期有些失望。现在来看，生鲜前置仓这条路，叮咚买菜是走通了还是没走通呢？从单个公司来讲，叮咚买菜赚钱了，那就是商业模式成立，但从整个业态来讲，生鲜前置仓模式对市场没有冲击性，不具备规模性的市场影响力和利润能力，业界对生鲜前置仓的故事已经不感兴趣了。 叮咚买菜的痛苦在于对自身定位不清晰，是生鲜平台，还是生鲜连锁？ 事到如今，既然自身都做出了“效率优先，兼顾规模”的战略决策，那叮咚买菜也应该对自身有一个清楚的定位认知，自己现在的公司定位是生鲜电商平台，还是生鲜连锁。如果是前者，就需要想尽一切办法去提升整体交易额，以销售规模为业绩导向，不断向全国市场扩张。如果是后者，就需要以门店盈利为发展导向，考虑每一个门店的赚钱问题。显然，叮咚买菜已经放弃成为生鲜电商平台的野心，甘愿做一家生鲜连锁。 若是认清现实，叮咚买菜就应该做出相匹配的战略调整。在自身定位问题上，与叮咚买菜处境相似的叮当快药，就早已认清自身在医药电商市场的现实境遇。叮咚买菜与叮当快药的模式比较相似，不同的是所处细分市场，一个做生鲜，一个做医药。叮当快药已不纠结是否要成为医药电商平台的问题，而是围绕单店盈利做运营，以连锁店的身份主动去接触各类电商及外卖销售渠道。面对现实，不讲故事，叮咚买菜认清自身的定位了么？ 叮咚买菜在亏损中挣扎，仍然相信自己对前置仓这笔帐，算的是对的！ 生鲜前置仓模式的逻辑很简单，找一个房租成本更低的位置开店，以手机下单的方式覆盖周边3-5公里范围的生鲜消费市场，为用户提供方便的29分钟送货上门服务，既可以相对节省房租成本，又能解决用户没有时间到店购买的痛点问题。东北证券曾为叮咚买菜算了一笔账，以一间300平米的前置仓为例，假设客单价60元，单日订单量完成600-1400左右，那么，前置仓模式的履约成本依然高达10-13元/单，基本超过所有生鲜电商模式。 开店的生意就是算账，单店UE模型这么算没问题，只要都能达到对应数值指标，就能实现单店盈利，但最大的问题就出在很多地区都达不到UE模型的标准。客单价60，日均最低600单，并不是一个在任何地方都能达到的经营指标，所以叮咚买菜才会通过退出一些城市，关闭一些点位的方式来调整利润结构。现在摆在叮咚买菜面前的有两条路，一是调整自己的UE模型控制成本结构，二是围绕现有模型去提升获客能力并降低履约成本。 叮咚买菜获客成本高，新用户使用门槛高，缺少持续的流量导入能力 如果叮咚买菜的成本结构已无法再压缩，可以选择的就只有提升获客能力，同时降低履约成本这条路。这里就需要再回到前面说的叮咚买菜究竟有没有意识到自身的定位问题，如果已经放弃成为生鲜电商平台的野心，决心做好生鲜连锁这件事，那就应该学习叮当快药的态度，积极去拥抱各大流量平台，放弃只在自有APP上销售的运营策略，降低用户使用门槛，可以拓展那些消费频次低仅是解决应急生鲜消费需求的客户。 部分城市的叮咚买菜已经入驻了饿了么、京东到家等平台，其实可以进一步也入驻美团外卖，即便与美团买菜有竞争关系，但美团外卖也不会拒绝叮咚买菜，叮当快药与美团药店也有竞争关系，但已全线入驻了美团买药。至于什么数据问题，根本不用在意，美团外卖不缺消费数据，叮咚买菜在美团上的数据也不是其全部的经营数据，一切以单店盈利为经营目标。此外，近期的抖音超市其实也是叮咚买菜的机会，可以考虑主动找抖音合作尝试。 为保证服务质量，自建配送团队没问题，但需要所有订单都自己配送么？ 叮咚买菜自建配送团队，提供29分钟送货上门的即时配送服务，从用户体验和服务质量方面看没问题，有问题是每单需要高达10-13元履约配送成本问题。如果3公里范围内，选择美团配送或其他第三方配送，单均配送成本可以做到7元上下，基本都可以做到30分钟内送达。如果是大单或者超过3公里的远单，可以再用自己的配送能力，提供更优质的点到点的即时配送服务。 即时配送问题是一笔复杂的大帐细帐，接入第三方配送服务，会有一个波段价格明细，1公里以内的订单配送价格可以在5元以下，远距离的大单配送费用也可能会在20元以上。叮咚买菜可以结合自建配送团队的能力，选择复合型的配送方式，再细算一下整体的配送成本，会不会比完全自建配送团队的成本更低，服务效率更高。自配送不应该成为叮咚买菜的唯一选项，更应该从整体运营角度测算履约成本后考虑优化单店的盈利问题。 送货上门与线下开店没有绝对性的冲突，生鲜连锁就也能提供送货上门！ 再进一步推导，如果可以调整配送方式，又可以上线其他即时零售平台，那叮咚买菜的前置仓模式能不能调整成仓店一体模式呢？现阶段前置仓模式受限的最大问题就是订单量不够充足，上线其他即时零售平台是通过线上方式来补单，转型仓店一体的门店模式是通过线下方式来补单。如果做仓店一体调整，叮咚买菜需要重新测算两笔账，一笔是线下订单增量，另一笔是门店经营成本。 首先要测试仓店一体模式可以产生多少线下订单，然后再考虑容纳现在2500多SKU数量的门店经营面积需要多大，多出来的店租成本需要产生多少线下订单才可以覆盖掉。另外还需测试每日订单高峰期，店内拣货人员会不会影响进店顾客的购买体验。送货上门与线下开店没有绝对性的冲突，其他生鲜连锁门店也能提供送货上门服务，叮咚买菜可以考虑重新测算单店UE模型后，进行仓店一体的尝试。 放弃前置仓执念，叮咚买菜拓展生鲜门店不香么？又不是没有成功的生鲜连锁 再直接点说，叮咚买菜是不是可以考虑放弃单一的前置仓模式，尝试开拓仓店一体模式，选择两条腿走路。如果已经没有了以前置仓模式做生鲜电商平台的野心，那还有必要一定坚持采用唯一的前置仓模式么？现在叮咚买菜已经证实了前置仓模式是可以盈利的，这是战略意义的成功，至少以后不会有人在质疑前置仓究竟能不能盈利的问题，事实已经证明这一点，只不过现阶段单一的前置仓模式并不适合大多数的二三四线城市。 核心模式不会被质疑，商业根基就稳定了，如果在没盈利之前叮咚买菜就转型，很容易会被外界解读为是前置仓模式的失败，而现在可以用数据说明问题，这个时候再去拓展仓店一体的线上与线下结合模式就不会受到根本性的质疑。另外，生鲜连锁门店也不是没有成功案例，钱大妈、谊品生鲜等也都在发展，叮咚买菜有完整的生鲜供应链能力，落地生鲜门店并不困难，难的是自己有没有彻底放弃前置仓的执念。 想挖掘供应链价值，但门店数量增长受到限制，供应链的价值也会相应受限 叮咚买菜通过对整个成本结构的控制实现盈利，其中自建供应链体系起到了重要作用。截至目前，叮咚买菜销售的80%生鲜食材为产地直采，来自全国各地的超过350个直供基地和500家直供供应商。叮咚买菜内部人士曾透露，梁昌霖一直深入田间地头，亲自抓供应链。在此之前他时常强调，生鲜电商的竞争力就好像冰山，“海平面上看到的是规模，下面看不到的是供应链能力，更为深层的是组织能力、财务能力、数据算法能力”。 做过零售行业的人都知道供应链的重要性，尤其是规模化的零售公司，每个单品节省1毛钱，有可能为体系内创造数十万的利润。或许梁昌霖亲自带队建立供应链体系大幅提升了叮咚买菜品控能力，但问题是叮咚买菜是销售为导向的业务，还是供应链为导向的业务？老板带头去深耕供应链，而不是开拓销售规模，是在打造自己的战略纵深呢，还是逃避现实问题？供应链能力固然重要，那谁来为叮咚买菜的业绩攀升去冲锋陷阵呢？ 尝试生鲜连锁，意味着可以采用加盟模式增加门店数量，能带来更大交易规模 终端销售规模越大，供应链的价值才会越大，利润能力也会被随之放大。如果只针对供应链能力做优化，而放弃终端门店销售增长的发展目标，就意味着生鲜零售业务有可能陷入停滞，未来或需考虑向生鲜供应链转型。那么是不是可以再换一个角度看，若是叮咚买菜新拓展的线上线下同步销售的仓店模式在二三线城市可以成功，未来也可以采用加盟或者联营模式进行扩张，以更低的扩张成本去提升终端销售额，进而充分发挥供应链的优势价值。 钱大妈、锅圈食汇等生鲜和食材连锁门店吸引了不少加盟商，据可查信息显示分别是3000多家和9000多家，虽然有不少加盟店都声称不赚钱，吐槽被隔了韭菜，但不影响这两家公司的扩张。而且锅圈食汇的自有品牌食材产品已经出圈了，进入很多非自有的终端销售渠道。生鲜食材门店加盟还是比较容易推行的，各地都会有加盟意愿的本地经营者，如果叮咚买菜怕加盟商亏损而过意不去，可以选择联营模式，风险共担。 未来押注预制菜？标准化的预制菜产品更是流量生意，叮咚买菜还是没想清楚 对于2023年的业务重点，梁昌霖在财报后的电话会议中透露称，预制菜仍然排在首位，并且强调叮咚买菜的预制菜会是“有迹可循的健康预制菜”，还表示会有“针对儿童和老人的专属预制菜”、“针对健身人群开发控制卡路里的健身餐”。预制菜是今年的热门市场，叮咚买菜推出预制菜合情合理，但是没有想清楚预制菜品类的经营问题。高端预制菜是品牌生意，低端预制菜是流量生意。 预制菜是标准化产品，这就意味着销售渠道非常宽泛，线下门店可以卖，线上电商也可以卖，外卖平台也可以卖，大超市可以卖，小超市也能卖。低端产品走销量的，需要靠流量和渠道取胜，高端产品做利润的，需要靠品牌包装能力取胜。叮咚买菜想做针对特定人群的高端产品，是对自身的用户群体有足够的自信么？用户不会去其他渠道买别家品牌的高端预制菜么？再者，预制菜最多只能调整些许利润空间，如果不扩大门店规模，预制菜对整体销售额的提升不会特别抢眼。 即时零售消费需求已形成，前置仓模式没问题，叮咚买菜的未来还值得期待么？ 叮咚买菜的盈利证明了在一二线城市即时零售的消费需求是成立的，前置仓的模式没有问题，但前置仓在低线城市的适配性存在问题。目前来看，资本市场已经厌倦生鲜品类前置仓模式的故事，所谓的生鲜是高频品类，具备流量属性可以带动其他类目的销售，这种鬼话现在已经没人相信。宣布盈利之后的叮咚买菜股价未能迎来暴涨，目前市值是12亿美元，资本市场对叮咚买菜已经没有更多的期待。 叮咚买菜现在对外不再谈论扩张问题，而是强调供应链、自有品牌、预制菜以及出海等发展方向，但在这个几个方向并没有拿出让业界认可的市场成绩。横向对比，叮咚买菜在这些方面也不具备遥遥领先其他公司的突出优势，可能这几个未来发展方向只有叮咚买菜自己信心十足吧。 如果叮咚买菜能在门店模式优化上取得突破，打造出可以广泛适配二三线城市的新型仓店，再谈论上面这些发展方向或许会更加分。说到底，资本和业界看的都是规模化的终端销售能力，在即时零售的大发展环境下，摆正心态认清自己的定位，重新构建二代仓店的运营体系，优化单店UE模型，叮咚买菜还有一搏的机会，转型生鲜供应链公司应该是最后的选择，现在就放弃终端零售市场实在有些可惜。 文章参考： 《叮咚买菜，“险胜”一局》 《叮咚买菜为什么能够盈利？》
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