文：互联网江湖 作者：刘致呈
7月12日，快手、美团宣布战略合作全面升级，未来三年快手美团合作范围将扩大至全国的“百城万店”。
数据上，过去双方的合作是有正向结果的。
美团商家在快手平台的GMV同比提升超38倍，订单量同比提升10倍。去年Q4，快手本地生活日均支付用户数环比提升超40%，“老铁”们在快手每月人均消费超过1000元。
这波合作，美团获得了流量，而快手把老铁们的注意力又变现了一次，看起来是双赢。
实际上，对于美团快手来说，虽然战术上赢了，但本地生活的战略上却是输了。
快手站稳了本地生活阵地，美团获得了流量，但美团跟快手合作的数据越好，就意味着把本地商业板块的主动权交到对方手中。
于快手而言，相当于是商业化交给别的团队来做。但对美团来说，到家业务是对抗抖音的最后一张底牌。
快手货币化的下一城：本地生活自营不远了？
在本地生活上，快手跟美团的目标是不一致的。
美团的目标是要“守江山”：用快手上7亿老铁们的注意力吸引商家不被抖音抢了去，用7亿老铁的购买力改善自身的盈利能力。
在本地生活领域，快手的目标是要进一步提升货币化的能力。天眼查APP财务分析显示，2021年以来，快手净利润快速增长。
过去的几年里，快手一直都在强调商业化，其中很重要一块儿是电商业务。而本地生活业务，是快手电商业务货币化的延展。
搞明白了这一两件事，至少能参透一点：
双方的合作看似各取所需，实则同床异梦。美团想从老铁钱包搞钱，快手想拓展商业化场景。
快手2023全年月活用户6.8亿，去年第四季度月活达到了创纪录的7亿，参考抖音的用户规模来看，快手流量几乎已经触顶。
相对应地，去年四季度，快手的电商月付费用户平均数为1.3亿，月活跃用户渗透率只有18.6%。
也就是说，快手还需要挖掘更多的货币化空间。
程一笑在23年财报电话会上也直言：“本地生活业务作为优质的内容供给，不仅贡献GMV，还能更好地满足用户需求……是我们非常看重的新业务之一。”
言下之意，本地生活是快手必须拿下的一块儿肥肉。
要拿下本地生活，其实就是要把到店和到家两套业务体系给搭建起来，到店业务，需要的是经营构建商家池，做到这点不难，毕竟快手自身的流量优势足够大。
所以，与美团合作是快手阶段性的妥协：推进货币化的阶段，快手不想冒着风险自建履约团队。
既然摸着石头过河容易翻跟头，倒不如找个本地人领着路。
所以，短期来看与美团合作越深，对快手来说越有利。
一方面货币化可以继续推进，而且有本地生活最大的玩家美团领路，业务拓展阶段能避免不少坑；
另一方面，一旦货币化到了某个阶段，开始从追求规模变成追求效率，那么自建到店、到家的业务体系也并非不可能。
到店业务方面，其实只要有足够的资源投入，很快就能起来规模，抖音本地生活崛起就是活生生的例子。
服务供给过剩的市场中，到店业务增长的核心是需求，需求其实就是流量。
抖音、快手不缺流量。
到家业务方面，核心在于配送体系能力，这个基础设施搭建虽然起来不容易，但现在这年头也不是没有可能。
实际上，现在市面上也有很多现成的团队，比如uu跑腿，或者直接花钱去美团、饿了么体系里挖人。总之，自建配送不是做不到，只是看需不需要花钱花资源来做。
至于美团方面，除了跟快手加深绑定，其实没得选。
2023年，美团的到店业务，被抖音抢了不少。
据抖音官方数据，截至2023年底，抖音生活服务的经营门店数量增长至450万家，达人规模增长33%，新开类目增长了71%。
一边是2023年抖音到店业务飞涨，另一边隔壁美团的股价却在狂跌。2022年底，美团股价还一度超过180港元。到2023年底，美团股价一度跌到76港元。
23年底美团二级市场被低估那么多，也可能是因为市场认为当时美团最有价值的到店业务正在被抖音蚕食。美团这么急切地跟快手联合守江山，有一部分原因可能也是因为抖音增长速度实在太快了。
众所周知，本地生活，最有价值的是到店，最有壁垒的是到家。
如果说，抖音的增长刺痛了美团，那么今年早些时候传出的饿了么卖给抖音的消息，着实把美团快手惊出了冷汗，虽然事后被辟谣了，但这年头儿，各种吃瓜反转来得太快。
市面上流传着这么一个说法： 抖音看上了饿了么履约团队，而阿里方面想打包出售卖个好价，最终双方没有谈拢。反正最后的结果是饿了么出面辟谣，这事儿就这么过去了。
虽说是谣言，可这么一搞，美团心态有点绷不住了。
于是美团开始大刀阔斧的变革，4月份将到店、到家事业群和基础研发平台合并为“核心本地商业”板块，由王莆中任CEO。
接下来，王莆中能不能力挽狂澜，颇为关键。
到家业务的底牌，王莆中打出去了？
王莆中到任，背负着两个核心任务：
- 面对抖音，要打赢这场本地生活的“守城战”。
- 提升利润率和释放运营杠杆，把美团外卖的利润给做起来。
王莆中需要解决的问题是，如何既能跟抖音打得有来有回，又能把美团外卖业务的利润搞上去？
这其实是个很尴尬的问题，因为做业务，最难的不是搞增长，而是满足领导“既要又有还要”的苛刻需求。
面对抖音的咄咄逼人，当下美团最需要的是什么？
是补短板，拉长板。
美团的长板是履约能力，短板是内容生态，短视频业务和直播业务虽然在做，但其实还不是能做得很明白。
王莆中任前，美团的战略是搞短视频，搞流量，APP中视频入口也放在了一级页面。但工具平台搞不定内容流量，这个是流量属性的问题，不是策略问题。所以美团才退而求其次与快手一拍即合。
王莆中上任的三个月，目前来看是延续了这个战略思路，并且进一步升级与快手的合作。
这符合美团当下的战略需求：财务上，美团要补短板。过去到店业务赚得盆满钵满，到家业务也不能一直就这么当“拖油瓶”，利润率必须搞上去。
但是，长期看这也会带来一个问题，财务上的需求，并非市场竞争战略的最优解。
一方面，美团还没有到能够踏踏实实搞利润的时候。
过去一年抖音到店业务的快速增长表明，抖音是有能力在核心本地商业领域再打一场价格战的。所以，到时候怎么保利润，依旧是个问题。
另一方面，从到店业务到外卖业务是自然的战略延展，即便是没有收购饿了么，抖音发力外卖业务只是时间问题。
所以，即便是短期内能把外卖利润提上来，又能怎样呢？当然，对于短期股价肯定会有利好，只是面对咄咄逼人的抖音，还防得住吗？这个问题，美团迟早要回答。
搞外卖业务利润，本质上两个方向：降本、增收。
降本方面，比如提升系统配单效率，现在，美团外卖配送每单平均时间达到35分钟。实际上，这个效率已经非常高了，考虑到社会舆论的压力，配送降本的空间其实已经不大。
增收，就是要搞来更多的订单，本质上就要找到流量增长。所以，跟快手合作，就显得顺理成章。
跟快手合作背后，美团其实是想要“拉长版”，用自己的履约能力去跟快手置换内容生态带来的增长。
这其实也是王莆中手里的底牌。
只是，这张底牌一旦打出去，美团也就丢掉了战略上的主动性。如果未来抖音发力外卖业务，亦或是快手谋求自建本地商业基础设施，那么美团或将无牌可打。
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到店业务方面，得益于美团抓住了假日消费、家庭团聚等场景，通过直播、线上线下联合促销等为到店业务商户提供更高效的营销策略，从而为消费者精准提供多元化优惠服务，有效地拉动了业绩增长：一季度，到店业务交易额实现同比增长超60%，年度交易用户数同比增长超37%的交易用户数、商户数、年度活跃商户数也均创下历史新高。 可以说，美团将外卖和到店业务从内部打通形成闭环，使美团的护城河更加深厚：核心本地商业各业务之间不仅能实现流量互补互通，还能通过服务一体化强化用户对美团平台的黏性，进而加强用户心中美团平台的性价比心智。 当美团以本地生活各业务链条的有机结合，为消费者编织出了一张便宜又便捷的生活网络，以高确定性的消费满足建立起的用户信任关系，美团的护城河也随之加深，并稳定释放成财务价值。 美团管理层在业绩电话会上表示，这种协同效应也可以帮助美团在未来提高收入增速和盈利能力，预计还需要几个季度来释放这一变化的潜力。 既要性价比，更要可持续 美团聚拢核心业务，打通组织架构的“经脉”之后，运营效率就“立竿见影”地提高了，这主要在于，美团在改变之前就知道为了什么而变。 《晚点 LatePost》有报道显示，美团整合到店到家的调整“并非临时决定，而是基于过去半年的讨论决策”。 显然，在追求性价比已经成为主流消费趋势的当下，美团想要更加结构化、系统性地打出性价比这一符合时代消费趋势的招式，以精准匹配随时代在变的供需两侧。 之所以要强调性价比也需要讲究结构化、系统性，因为这比起很多平台烧钱补贴，利润换规模的简单粗暴做法，更具持续性。 结构化、系统性的低价能力，本质上追求的就是通过优化平台双边需求，在供需两侧找到一个低价平衡点，构建一个对手难以复制的低价生态。 美团正在这样做。 在需求侧，美团通过快速捕捉多场景下用户对性价比的需求，深入行业价值链，推动产品服务等创新，为消费者提供更具性价比的选择。 比如到家业务，通过“品牌卫星店”“拼好饭”项目，以丰富、优质又兼具性价比的供给，满足用户在不同外卖场景下的不同需求。 美团的“拼好饭”项目，面向的是对性价比需求更旺盛的用户群，对应的也多数是高度依赖线上订单的中小商家，这些商家只需配合美团提供定制产品，以价换量，靠更多的单量实现盈利，从而让消费者拥有更多性价比之选。 “品牌卫星店”则是让品牌连锁商家，通过提供优质且高性价比的餐饮外卖服务，更大化地发挥品牌价值，提升运营效率，为消费者带来品牌餐饮店的性价比产品。 一季度，美团“拼好饭”的日订单量峰值创下新高。同时，截至今年5月底，累计已有45个品牌开出超560家品牌卫星店。 而到店业务，美团则通过直播、特价团购及假日场景促销，为消费者精准提供多元化优惠服务。 比如，春节期间，美团与1万多家景区餐厅、数千家“必吃榜”餐厅以及近6000家低线城市的优质商户合作，通过“特价团购”“直播”“主题促销”等形式，为消费者提供了丰富的套餐选择。这也直接使得春节假期生活服务业日均消费规模同比增长了36%，较2019年增长超155%。 美团以消费者的性价比之需进行的产品与服务创新，需要打通的关卡是，在满足消费者所需的低价之上还要保证商家经营的确定性，这样，供需双方之间的性价比黏合才能长久。 为此，美团必须通过一系列能精准获客、留客的运营手段提高商家的经营效率，让低价在供需两端的匹配上既精准又可持续。 比如“拼好饭”项目，美团可以根据区域内消费者需求特点，有效整合消费者相同就餐需求，为商家提供集中选品建议，有效提升商家生产效能，从而拓量增收。与“拼好饭”有一样底层逻辑的，还有以低价撬动到店单量的“特价团”。 在运营手段上，美团也在有策略地进行资源整合，为商家赋能。 比如“神会员”体系，参与的商家虽然让出了一部分利润空间，但降低了营销的复杂度：每日放券玩法，能够助力商家更精准地实现区域用户的精准触达。而有偿付费与膨胀红包等玩法，就是以定向店铺的优惠券，实现精准用户的留存与复购。 除此之外，美团还在探索直播、短视频的更多可能性来帮助商家实现高效精准获客。第一季度，超过200个城市的40多万商家参与了美团平台直播。 财报电话会议上，王兴表示“美团仍在调整组织结构的过程中，以更好地支持和整合核心本地商业板块”，同时，“美团还在探索一种更加结构化的方法来提供补贴和促销”。 不停迭代的敏捷组织能力、建设性价比这一核心能力的长期耐心，无疑会让美团的长期增长更具确定性。 *本文图片均来源于网络 此内容为【螳螂观察】原创， 仅代表个人观点，未经授权，任何人不得以任何方式使用，包括转载、摘编、复制或建立镜像。 部分图片来自网络，且未核实版权归属，不作为商业用途，如有侵犯，请作者与我们联系。 •泛财经新媒体。 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