8月16日,京东健康发布2023年中期业绩公告。报告期内,京东健康总收入为人民币271亿元,同比增长34%,非国际财务报告准则指标下(Non-IFRS)净利润24.4亿元,同比增长101.2%;截至2023年6月30日,过去12个月的年度活跃用户数量近1.69亿,相比于截至2022年6月30日的年度活跃用户数净增加3,730万。
公告显示,京东健康在上半年不断强化全渠道医药健康供应链建设,持续完善以京东大药房为核心的线上线下一体化医药健康零售布局;同时,京东健康还继续为用户打造更加专业化的服务体验,与全球医药健康企业携手,一道推动行业数字化转型和服务体验升级。
加速医药供应链能力落地 巩固新药线上首发“第一站”优势
公告显示,2023年上半年,京东健康持续完善医药供应链建设,与全球多家医药健康企业不断深化合作,不断提升全品类供给能力。目前,京东健康已成为越来越多的医药健康企业,开拓全渠道的首选合作伙伴。
报告期内,包括特应性皮炎靶向创新药瑞福®(乌帕替尼缓释片)、抗艾滋病新药复邦德®(艾诺米替片)、糖尿病新药利鲁平®在内的多款药品在京东大药房线上首发。同时,京东健康还与同仁堂、健合集团、汤臣倍健等众多营养保健知名品牌落地新品反向定制模式,通过在健康消费数据沉淀、人群分析、品类洞察等层面的优势,为其提供融合数智化转型、品牌营销、渠道拓展于一体的解决方案。
报告期内,京东健康全渠道布局已覆盖全国超400个城市,合作连锁品牌超1200家,合作门店超10万家,其中位于三线及以下城市的合作门店数占比超过60%。京东健康还通过线下DTP药房(Direct to Patient,即直接面向患者提供专业服务的药房)的布局,持续推进服务业态的线上线下融合,加速提高覆盖全品类的专业服务能力。目前京东大药房DTP药房门店已覆盖全国26个省市,经营超过400个特药品种,成为了众多创新药企开拓全渠道的重要选择。
2023年上半年,京东健康开放生态的新商家数量快速扩充,目前,京东健康在线平台已拥有超过3.6万家第三方商家。京东健康通过提供更为完善的运营扶持体系与数字化营销策略,降低商家的经营成本,提升商家的经营效率,帮助商家实现增长。在今年618期间,参与促销活动的商品数量同比增长创新高,超过7000个商家的成交额同比翻倍。
深化专业化服务能力 构建体验更好的药品零售服务
2023年上半年,京东健康依托“单病种关爱中心”、“药学门诊”持续提升专业化服务体验,为患者购药、用药、复购的全流程提供专业的药事服务,一站式解决患者安全用药问题。同时,依托国内在线诊疗第一专业入口——京东健康互联网医院,京东健康为用户打造了更专业、更便捷、更安全的医药消费体验。
值得关注的是,京东健康互联网医院上半年利用创新技术和数字化运营能力,进一步优化医疗服务产品的用户体验,持续打造安全可靠、用户信赖的在线诊疗第一入口,上半年,每天为超过44万用户提供线上问诊咨询服务。
京东健康在为用户提供丰富的商品的同时,打造“好”产品和“好”体验的差异化服务优势。其中,京东健康O2O购药服务“京东药急送”能够为用户提供覆盖全时段的购药上门服务。基于此,京东健康通过“B2C+O2O+DTP门店”的优势互补,已经具备业内最完善的线上线下一体化零售布局。
目前,京东健康实现了医药健康服务全国无差别可及,未来,京东健康将进一步推进开放生态战略,不断提升医药健康供应链和医疗健康服务能力建设,致力于为用户提供易得、便捷和可负担的医疗健康产品和服务。
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华为企业BG副总裁陈帮华曾在去年接受采访时表示,成立军团一看行业空间是否够大,使用的产品和解决方案是否符合华为的主航道。二看行业的数字化转型所处的阶段,优先选择数字化转型需求比较迫切和活跃的行业。 总结起来,对于军团模式,华为的建立考量似乎有三:一是看行业前景,二是看行业智能化改造的迫切程度,三是看行业需求与华为技术产品的贴合度。 去年5月26日,在华为第三批军团/系统部组建成立大会上,时任华为监事会副主席丁耘表示,军团要以销售收入为中心,一切为了多打粮食,一切为了胜利。 不难发现,军团的三层驱动力导向的核心需求也很明确,即以造血打粮食为核心任务。 再通俗一些,华为就像是一家杂货铺,虽然手里产品各式各样,能满足社会上大多数人的淘宝需求,但需要一个桥梁,将目标消费者与自己的一件或多件产品点对点高效撮合起来。 这个桥梁的建设人,就是军团。 那么现在,我们不妨围绕驱动力与核心需求,进一步来看合并已大半年的华为公路水运口岸智慧化军团,为何存在给华为军团拖后腿的隐患。 公路、水运和口岸的智慧化改造,核心点就在于车路协同,或者说双智协同,那么我们不妨先看车路协同行业发展现状及市场前景。 根据市场调研在线网发布的2023-2029年中国车路协同行业市场现状调研及未来发展趋势预测报告分析,早在2020年时,中国车路协同行业市场规模就已达到了1741.6亿元,而且逐年高速增长。 赛文研究院去年末发布的《2022年中国车路协同市场白皮书》(以下简称《车路协同白皮书》)信息显示,截止2022年10月,车路协同测试场、示范区基本覆盖全国:19个国家智能网联汽车测试示范区和自动驾驶封闭测试基地,70多个地方/企业级测试场、示范区;4个国家级先导区,16个“双智”试点城市。 再看核心技术需求,根据车百智库、华为等联合发布的《新一代车路协同产业发展报告》,在车路协同产业链上,华为从感知、地图&定位、计算、通信,到自动驾驶解决方案、路测等等链路节点均有布局以及相关技术支持,几乎包圆了产业链中上游。 不难发现,左手行业前景大,增速快,右手又有技术支撑,这些其实都是支持华为入局车路协同赛道的先决条件。 但在谈擎说AI看来,今天华为入局的难点在于,交通新基建的打造是一个巨大课题,行业仍处在商业模式构建的早期爬坡阶段。因此从华为需求出发,公司或许很难在此聚集充足精力。 从两方面具体来看,一是赛道的商业模式与长周期属性。 今天车路协同的很多元素都是在摸索中前行,比如最核心的商业模式。 在车路协同项目建设中,车路两端密集基础设施,加之后续运营维护,投入成本通常十分庞大,往往需要由交通管理者等政府部门牵头,这就使得基于国内经济增长趋于平缓的大环境,投入意愿并不会是一条爆发曲线,使得入局者需要具备深耕打持久战的耐心。 而且当前车路协同主流项目具有长周期属性,从中投标到规划再建设,都是在摸索中前行,作为解决方案供应商,项目成本高,战线长,落到盈利能力方面,早期赛道可能并非优势。 基于赛道特点,再落到第二点,即华为的战略与需求层面。 首先是公司面,在华为终端业务遇阻,海外业务退坡的特殊时刻,这些年造血和找新增长曲线的需求优先级很高,军团模式的建立与此不无关系。 华为公司副总裁、机场与轨道军团CEO李俊风在接受媒体采访时曾透露过,“军团的增长率要超过企业BG的平均增长率。” 那么当军团遇到车路协同这样的慢赛道,项目模式如此,也许对于垂直打的初创企业来说是能够接受的,但对华为军团而言,这里擅长打的是闪电战。 在军团成立后,华为曾于2021年给出过业绩目标,比如智能光伏军团2022年收入200亿元,利润40亿元,2023年收入300亿元。数据中心能源军团2022年收入150亿元,利润30亿元;2023年收入225亿元,利润45亿元。 不难发现,与智能光伏、数字能源等军团等数字化赋能过程里,强行军式的决心对比,车路协同的画风是多少有些格格不入的。 由此种种,车路协同作为非核心业务却短期盈利难,想要成就华为军团,似乎难度很大。 毕竟一个正在饿肚子的人,要去的是面馆,而不是下地割麦。 “军团模式”与车路协同的兼容困境 我们进一步来看,军团模式为何与车路协同存在兼容困境。 核心技术上,车路协同诸多场景大体是通的,两军团去年合并无可厚非。 就像是两个军团都找到了客户,然后回公司找产品,但忽然发现两客户订的产品差别并不大,那么这两个军团继续独立行动的意义也就不大了。 不过车路协同这条赛道的需求,不光落在车路的双智技术上。 中国智慧交通管理产业联盟等共同发布的《C-V2X产业化路径及时间表研究白皮书》,对车路协同应用时间表进行了研究与预测。 据其时间表研究,2019-2021年,车路协同项目主要在国家车联网示范区、先导区、特定园区规模部署路侧设施,形成示范应用。 2022-2025年,则是在典型城市,高速公路逐步扩大C-V2X基础设施覆盖范围。直到2025年往后,才将是在主要城市、主要区域、主要公路逐步实现C-V2X全面覆盖。 不难发现,在2019-2022这一开天辟地的时期,行业主要任务在于政府方面对车路协同的运作模式等进行规划及规范制定,供应商则根据相关规范进行设备研发及解决方案整合,致力于联合打造明星示范项目。 那么华为在开天辟地这几年的成绩如何? 前文已经提到,华为在车路协同的技术匹配上具有先发优势,技术脉络可延伸到中上游的各个脉络,但根据《车路协同白皮书》,2020-2022年重点车路协同企业直接中标项目规模占比中,共罗列了19家相关企业,其中有百度、腾讯、阿里等互联网巨头,也有蘑菇车联、星云互联等初创企业。 唯独没有华为的身影。 技术筑底,中标却鲜耳闻,这似乎让我们看到了在赛道发展初期,对于盈利要求较高的华为军团而言,与车路协同的兼容性并不强。 为什么会如此? 对于行业发展的时间线,一位车路协同初创公司内部人员也向谈擎说AI表示,“2022年我们主要是签单,今年我们主要在做的是产品,在之前的基础上开始建设。” 如果进行对比,其实今天的车路协同扩张路径,与华为当年的ICT业务具有一定相似性,都是点线面式的逐步扩张,从标杆项目,到定点城市,再由区域逐步扩张至全国以及海外。 但在谈擎说AI看来,不同点则在于,当年打ICT市场华为是举公司之力,但今天车路协同市场,却交由背着打粮食诉求的军团来执行。这似乎进一步让我们看到了军团模式挺进车路协同赛道时的掣肘。 在目标导向的冲突之余,还有一点值得注意。 不可否认军团确实能够基于独立专精作战,更高效从产业客户需求出发来整合公司资源,但随着今天华为军团越来越多,项目与需求又真的可以在华为内部及军团之间划分清晰吗? 具体来看,比如城市公路的智慧化改造,既是车路协同的主要场景之一,也智慧城市改造的重要一环,这就意味着在具体的改造项目中,也要考虑到后者的衔接性需求。 就比如除了车端和路端技术,城市公路智慧化改造项目可能还会有后续的政务、监测上云,一网通,能源改造等等需求。 此类技术华为并非不具备,但基于此,公路水运口岸智慧化军团可能就还需要数据中心能源等等军团的协助,才能形成合力更好地服务客户,执行为客户高效提供解决方案的初衷。 这就意味着某种程度上,华为的军团与军团虽有划分,但也存在一定的交互辅助价值。 那么现在的问题就是,单个军团回到产品线上去打包解决方案,无疑和军团的高效属性本末倒置了,但直接找别的军团基于其可复用解决方案来辅助,又如何协调?项目之功属于哪个军团?…
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